成也决策，败也决策(2)
时间:2023-05-25 作者:张志军 点击:次
决策有广义与狭义之分。广义地说，决策是一个过程，包括作出最后抉择前后必须进行的一切活动，如搜集资料、确定目标、拟定方案、评估选择方案、追踪反馈等。它既是一种实践活动，又是对客观规律及相应条件有所认识，掌握的前提下，在主观意志参与下进行的一种认识活动，狭义地说，决策是在几种方案中作出抉择，即通常所说话：“拍板”。其实，这最后“拍板”只是决策全过程中的一个关键环节。 决策是人类社会确定方针、策略的重要活动。它关系到人们的生活以及其他各个领域，人和集体的各种行动都是受决策的支配，它有意识地指导人们向未来的目标前进。因此，决策定义包括以下一些特征： 1、决策是行动的基础。任何一项管理活动都要预先明确此项活动要解决什么问题，达到什么目的。为厂实现要达到的目的，有哪些办法，哪种办法比较好。没有决策也就没有合乎理性的行为。 2、决策有明确的目的。制定决策是提前有准备的，是为了解决某一个问题，或者是为了达到一定的目的。要解决的问题是十分明确的，不是众说纷纭、模棱两可的。要达到的目标必须有一定的标准，可以定量或比较，最终衡量和确定其结果。 3、决策有可行的方案。决策必须面对两个以上的可能性或可行方案。每个方案都具有以下条件：第一，能够实现预期目标；第二，各种影响因素都能定性和定量分析；第三，无法控制的因素基本能预测出实现的概率。决策的前提是寻求若干个可行方案。 4.决策要因果分析和综合评价。每个实现决策目的的可行方案都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生某种消极作用和影响。因此，必须对每个可行方案进行综合的分析与评价，确定出每个方案的实际效果（包括经济、社会和组织管理等各方面的效果）和可能带来的潜在问题，以便比较各个方案的优劣。 5.决策要经过方案的优选过程。决策是从多种方案中作出的选择，不仅性比较、选择，也就没有最优的决策。 决策的种类 上面的讨论已经从整体上叙述了决策的含义，我们再根据其解决问题的性质和内容，把决策分为以下不同的种类。 第一类：选择性决策。在选择性决策中，首席执行官面对着两个或者更多离散的、特殊的备选项，他必须从这个集合中选出一个子集或者仅选出一个选项。比如一个选址的例子：“分公司是应该建在荷兰还是建在菲律宾？”当首席执行官想要决策时，第一个出现在脑海中的就是选择。 第二类：接受与拒绝性决策。在接受与拒绝性决策中，首席执行官面对的仅是一个决策，那么他必须接受这个决策或者拒绝它。比如一个投资的项目：“我们是否要投资这个重大项目？”接受与拒绝性决策是决策中很特别的一种，首席执行官面对这两个选项，只能选择接受或者拒绝。 第三类：评价性决策。在评价性决策中，决策者必须基于对某实体的价值的评估而进行一系列的活动。如投标的例子：“我们是否应该按照我们的分析师所说的，为那个高速公路复原的项目报价8000万美元？”再如一个绩效评估的例子：“今年我是给汤姆10制还是8分呢？” 第四类：建设性决策。在建设性决策中，CEO必须依照特定的限制使用可用资源来恰当地组织各个可选的主题。比如预算的例子：“我们的可用资金一共有2000万美元。我们提议的销售预算为500万美元，生产预算为3000万美元等等。我们是否应该同意该预算呢？” 决策的步骤 目的性、可行性、经济性、合理性、应变性是首席执行官在有效决策过程中应达到的要求。一般来说，一个合理的决策程序，应分为以下几个步骤。 第一步：研究环境。一个首席执行官要想做出有效的决策，首先要研究企业的外部环境，明确企业面临的挑战与机会；然后要分析企业的内部条件，清醒地认识企业的长处和短处，优势与劣势。在寻找企业的问题时，应当明确造成问题的原因，也就是说，要把表面现象和造成这个现象出现的原因二者区分清楚。 第二步：确定决策目标。确定决策目标很关键。目标确定不当，必然会影响到其后一系列措施和行动的合理性。CEO应根据收集的企业内外部情报信息进行集体讨论和研究。如果在目标研究的过程中出现了不同意见，要尽量做到统一。如果经反复研究仍不能取得一致意见时，不同的意见可作为几个不同的决策方案，通过分析比较作出选择。 |