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成也决策,败也决策(10)



    3、当下属和自己出入很大时

    当下属的方案和自己的方案重叠性很小,而且下属的方案有明显的不可行性。尽管CEO认为下属的方案中正确的程度只是很少一部分,哪怕只有百分之一,但这类CEO也会说:“好!你的方案中有一点很好,就是应该这样做。”然后针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨,最后双方在相互的研讨中取得一致意见。这不仅是下属和CEO意见沟通的过程,也是上级听取下属意见的过程,是上级不断完善方案的过程。这样的方案出台是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的,下属在执行此方案过程中,会认为该方案有自己的智慧,自己就是这个方案的最初设计者,同时自己还是方案的操作者。而且在讨论过程中CEO也听取或采纳了自己意见,满足了自尊感。这样,下属在执行方案的过程中,同样会尽心尽力、尽职尽责,出色地完成任务,奔向成功。

    4、当下属和自己完全相左时

    当下属方案和自己的方案完全不一致。即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处,有的CEO也不会张嘴否定,而会以商量的口气说:“你看这样行不行……”双方在平等友好的协商过程中,新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案,另外也参与了方案的制订过程,方案中有自己的智慧,同时自己也感觉受到了CEO的尊重,有一种自尊的满足感。因此,下属在执行方案的过程中自然会积极地打开思维,朝着成功的方向前进。

    5、当自己举棋不定、没有主意时

    当CEO没有方案时,会主动礼贤下士,广泛收集意见,走民主集中的道路,从而做出正确决策。无论如何贤能的CEO,也不可能事事时时都是智多星,CEO也有没主意的时候。好的CEO此时会通过各种方式认真征求下属意见,下属看到CEO如此下问和民主,也会竭尽全力来为CEO出谋划策,从而使CEO产生一个民主的、完整的优质方案。下属在执行此方案时,会认为CEO采纳了自己的意见,感到自豪和光荣,从而积极、创造性地完成任务。

    模糊思维决策法

    现代科学与企业经营实践充分证明,企业的经营决策不可避免地要涉及许多模糊问题。因此,要求首席执行官要学会采用相应的模糊思维方法去决策。

    所谓模糊性,就是事物在类属和状态上所固有的不精确性、不清晰性,即亦此亦彼性。它源于事物的普遍联系和发展变化这一唯物辩证法的根本属性。因此,模糊性是一种客观的、内在的不确定性。事物的模糊性就是事物对立两极相互渗透、相互贯通,是一极到另一极之间呈现的一系列中介过渡的状态、环节或阶段。从两极来看,一切中介都呈现出亦此亦彼的状态,即有此一极的性态,又有彼一极的性态。无论以哪一极的性态作为分类标准,这些中介的类属都是不清楚的,甚至每一极都已作为萌芽包含于另一极之中。两极对立的绝对性消失了,两极差别之间截然分明的分界线消失了,这就是模糊性。

    现实世界存在着事物状态和类属的模糊性,特别是社会科学考察的对象,差不多都是模糊的。如消费者对一种产品的喜好程度,对一个决策方案的评估等等,这些都没有绝对分明的界限,是比较模糊的。如果我们企图把这些本身不存在明确界限的事物,人为地用精确性的办法规定出一个界限,这实质上是对本来具有相互联系的事物的一种歪曲。科学的方法只能是如实地反映事物的本来面目,按事物自身的客观规律认识问题、处理问题。对于经营决策中的模糊现象,我们就只能用模糊思维方法来解决。

    那么,何谓模糊思维呢?模糊思维,包含着以下三方面的内容:

    首先,从思维的对象看,它是关于模糊事物的一种理性认识。越是多变复杂的事物,模糊思维就越有可能发挥作用。模糊思维的逻辑基础是模糊逻辑,通常它使用模糊概念判断和模糊推理进行思维。

    其次,从思维的方法看,它虽然不像精确思维可以进行精确的定量化、完全形式化的表述,编成严格的程序,由机器来模拟再现,但它也有量的特征,也有形式结构和逻辑顺序性,可以用近似的模糊的方法在一定程度上加以形式化、数量化处理,因而,模糊思维的方法是定性分析和定量分析的综合。

    再次,从思维的特征看,它不像精确思维那样立足于对事物作条分缕析,在弄清一切细节的基础上进行综合判断,得出非此即彼的结论。它不追求条分缕析地反映事物,而着眼于事物的整体性特征与主要方面,用近似的方式勾勒出事物的大致轮廓、估测事件的进程、作出近似的灵活的结论。


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