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首席执行官的特种修炼(8)



    如此企业多元化现象,其根源主要在以下三个方面:

    一是在20世纪80年代的特殊情况下,经营某几种产品能同时获得成功,就误认为多元化是企业的成功之道。

    二是看到别的行当赚钱,就见异思迁,恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。

    三是自己取得一点成就,就过分地夸大自己经商的能量,以为自己无所不能,无往不胜,进入哪个行业,都可以获得成功。

    其实,扩张和多元化,在企业家们看来实际上都是发展。没有发展,企业就没有竞争力,甚至不能生存。“发展是硬道理”,每一个企业家都会有扩张情结,在这一点上,所以企业的CEO们没有任何差异,在所有决策失败的的层面中,也只有这一点,中外CEO们最为相像。国外的CEO们可能比中国CEO们更冷静一些、更有节制,但他们为了企业的发展也必须扩张,即使这种扩张是被动的。

    企业家不论中外,都有扩张情结,因而都在犯着发展中的错误。因为发展即意味着在新的领域内拓展,或利用新的手段扩大原有的市场,而这些尝试都意味着风险和不确定性。

    那么,在什么情况下企业可以发展多元化呢?

    从企业的战略决策方面来看,在以下几种情况下是可以搞多元化的:企业所在的行业已是“夕阳产业”,将逐渐为时代所淘汰(如烟草业);企业所在的行业进人大批竞争者,主要产品将严重过剩,行业利润变的极为微薄甚至无利可图;企业具有开拓新产业的足够资金实力和人才储备;目前所在的产业无论是生产还是销售都很成熟、很稳定;企业的管理到位,CEO有足够的精力从事新产业的研究、开发与管理。因此,企业应该自觉地从创业成功中培育开发自身的核心能力,并在多元化过程中开辟相关领域,把握拓展的节奏,这才是企业获得持续竞争优势所必须充分注意的。

    企业在发展多元化需要考虑什么呢?

    首先,企业渡过创业时期要扩张是自然的发展需要,多元化就成为基本的选择。但是,多元化发展是要冒极大风险的。企业搞多元化,不能完全以当期利润为导向,而要详细做好市场调研,最好选择和自己产业接近的投资目标,尽量减少风险,急功近利要不得。再者,有充足资本的话先专心把已有产业做得更大不更好吗?如果已有领域都发展得不成熟,而盲目多元化,失败就很难避免,甚至会殃及老本行。

    另外,多元化还有一个人的问题。CEO首先应该转变为战略家,实干者应转变为专业管理者。因为,企业做大了,风险也就越大。这时,需要CEO有一种战略的决策思想,敏锐的投资眼光。管一个单体企业和管一个集团企业是不同的,管20个人和管200个人能完全用同一种管理模式吗?显然不行。这就需要首席执行官能够站得更高,看得更远,因为身上担子更重了。同样的,以前企业创业时期需要实干者,当企业发展做大了,就需要更加专业的现代管理了。这就意味着实干家应尽快充电学习,转变为专业的管理者,或企业尽快充实专业人才,才能适应多元化发展要求,否则就要拖后腿。

    近年来,世界著名大公司不断传来“退出”的信息:西门子公司忍痛卖掉彩电生产线;飞利浦出让生产大家电的子公司;百事可乐为集中精力打败对手,不得不放弃饭店和快餐业。2002年,菲利普·莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”,并进行裁员和重新整合;通用汽车公司也将出售15家零件厂,以进一步提高竞争力。

    面对着我们的失败,我们也该向国外的CEO们学另一项本事:能屈能伸。有理性的CEO应该适应市场规律,遵循市场规则,作决定前应该“三思”,不能一味只看到扩张的喜悦而忽视了“巨人症”带来的危险。

    优柔寡断,反受其乱

    美国有一家著名的管理公司,曾经对颇有管理成效的37家公司的CEO进行过一番调查,结果表明,获得成功有8个条件,其中最重要的一条就是行动要果断,办事要有魄力,做事不优柔寡断。

    如果你是一个首席执行官,每次做任何事总犹豫不决,为难以抉择而痛苦,害怕选择错误的方案,那么请你记住:要学会当机立断,否则,当断不断,反受其乱。

    一看,二慢,三通过,注定你是失败者


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