信息管理艺术(12)
时间:2023-05-10 作者:张志军 点击:次
管理创新带来了经营绩效 零售企业首先是一个社会组织。在一块生存竞争异常激烈的热带雨林（所谓经营场所）中，面对风起云涌（环境变化）和食物短缺（顾客选择），物种靠什么经受住残酷的考验？低等的物种靠几何级数的繁衍和再生，而高等的物种只能靠种群的协同才能生存。管理就是面对组织协同的工作，对零售业来说，身处一条极易断裂的供需链上（哪怕是一个单品），靠劳动密集型的人海战术可以获取一时之需，但解决不了海量的单品问题。因此，现代零售组织如果没有有效的管理技术和简单快捷的流程，这个组织就会自取灭亡。 其实，什么是优化的流程？先进的管理？那就是“简单”。首先要识别核心的企业业务流程，按照经过量化的物流程序组织业务工作，简化、合并非增值的作业。对于商品经销的全过程，组织如何做到商品流、资金流、信息流的统一和流畅，一是靠组织行为的流程规定性，二是靠扁平化的管理架构，并借助IT的工具进行行为的量化和控制。总之，依靠信息技术处理手工无法处理的数据，进行简洁、通畅的流程管理，才能避免大批量、多品类商品经营的管理混乱。 早在1966年，山姆沃尔顿只有几家商店的时候，混乱的店面运作、顾此失彼的台帐和漫天飞舞的货单让他认识到，除非他能够及时地掌握所有帐本上的信息，否则他就无法在他现有的基础上再扩张。正是在那个时候，沃尔玛开始放弃一般的直接运送货品到商店的方式，转向新的配送理念：集中管理的配送中心，即把所有商店的货品需求集中成一个购买订单，然后统一在“中转货仓”进行组合或者处理。沃尔顿发现工厂里使用的计算机技术可能帮助他实现一个管理简便、做大做强的梦想。今天，沃尔玛分布全球的近50家配送中心和庞大的物流运输车队，帮助它可以从任何一个中心出发，汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。在沃尔玛的商店里存储了80，000种商品，其带有激光识别系统的库房可以在极短的时间内补充商店85%的存货。这样，从商店用计算机发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程只需2天。沃尔玛通过信息系统完整地掌握供应商和分店的品类数据，然后为每一个店铺设计了一个最简洁的产品销售模式，这种做法的持续结果是：销售额上升了32.5%，库存下降了46%，周转速度提高了11%。沃尔玛把货品送到商店的成本低于3%。总比对手低2.5%。所以，组织管理的绩效就是挖掘成本利润的空间。 面对充分的市场竞争环境，中国零售业的组织创新任重而道远。只有练好了内功、整肃了组织，掌握了工具，才能再造持久的赢利模式（价值链），创造绩效。 IT可以克服经营的阻力 借助IT工具，可以把大量的商品信息和行为信息转换为可控的数据，数字化管理把繁杂的商业劳动提升到了一个成本可以量化的工业化流程中。商业企业大量的工作不再是简单而无序的商品交易，而是管理流程的数字化作业。作业的工具就是IT。 对于高层管理者来说，应用IT工具最积极的效果应该是解决人工无法处理的问题，最大的好处是通过工具实现集权。最高管理层能够及时地分析需求、控制存货、杜绝不经济行为、加快现金周转、实现大规模自动补货、正确决策。当POS系统把全部货品和楼面适时数据掌握之后，就需要细致、准确、快捷的后台ERP系统建立核心管理报告工具，它帮助管理者在很短的时间内获取分析数据以对业务做出决策。所以，IT决不仅仅是IT经理的事，而实在是企业老总掌控经济命脉和企业生死的如意金箍棒。 当我们走到沃尔玛的任何一家商店，拿起任何一件商品，沃尔玛的经理就可以清楚的说出，上周、上月或者上年，他们总共购进了多少只单品，以及总共卖掉了多少只。这就是IT的立刻、力量。其实，IT化并非时髦之物，而是控制成本的有效工具，产生绩效还要看使用工具的人和使用工具的方式。目前IT应用的前提是零售企业必须进行必要的组织再造和管理创新。而创新可能遇到的阻力大多来自经营层面。 习惯的做法一旦改变，以人际关系为特征的传统商业要改造为以供应链组织为特征的现代商业，可以设想最大的阻力不是技术的应用，而是对人的意识、知识和技能的变革。特别是经营层面的干部。其局限在于，认为采用了全面的信息化控制，BPR简直就是“工业流水线”，使自己从主动的权利角色变成了被动的分配角色。他的资源被机器剥夺了。显然，他还没有建立主动利用IT工具变被动为主动的意识。IT带来的管理创新，是将组织扁平化，把经验和技能知识化。实际上，通过掌握处理数据的知识和利用数据的技能，就能创造价值和利润，分配的方式改变了，权利的角色也可以量化了。一套管理信息系统的实施，对于经营层面来说，首先要转变意识，才能适应新的生存规则。首先是，把个人意识转变为组织意识，要认识到权利的最大受益者首先是组织，个人利益只有通过组织绩效才能得到实现。这是现代企业和传统企业的主要区别。但不变的仍然是干部和员工优秀的个人品质和丰厚的商业经验。提升我们的全员变革意识和学习精神，进行必要的干部、员工再培训，是IT应用的前提。 |