人事管理艺术(11)
时间:2023-05-08 作者:张志军 点击:次
第三步：人事部核查《员工考核鉴定表》。 各部门评估负责人将审核后的《员工考核鉴定表》交人事部核查。人事部如发现评估的分数低于标准或工资、职位调整超出额定的范围时，人事评估员将在紧接着的l周内与部门负责人讨论评估内容及其合理性。如果双方未能达成一致，则由执行总经理或总经理做最后决定。 第四步：副总经理或总经理最后审核《员工考核鉴定表》。 人事部将评估表交总经理批核。总经理应在接到评估表后5天内作出批复，并将评估表返还人事部。如未通过，则由人事部与部门负责人进行重新评估。 第五步：部门评估负责人安排评估面谈。 人事部将总经理批复后的《员工考核鉴定表》交还部门评估负责人，由其与员工安排评估面谈的日期，并告知人事部和员工。同时，部门评估负责人要求员工在评估面谈之前完成《自我鉴定表》。 第六步：评估面谈。 在员工评估期满后l周内，评估负责人、部门负责人、人事部评估员与员工一起进行评估面谈。告知员工评估的结果及工资、岗位调整情况，征询员工对评估的意见和员工的奋斗目标，并要求员工签署确认。 第七步：工资、岗位调整及存档 人事部将员工签署后的《员工考核鉴定表》存档，对员工工资或职位进行调整，并将工资变更情况交财务部。 员工的薪酬制度 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西，尤其是在充满人性化的零售业。我们不仅需要一定竞争能力的薪酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和其他零售商场或超市的差异过大，员工肯定会“跳槽”，那么说薪酬会在一定时间内调动员工的注意力。因此只要人力是资源，只要资源的价值需要用货币来表示，零售业的薪酬制度的设计和完善就注定是人力资源管理提升的一个重要方面。 薪水制度 在零售业中，薪水制度有很多方式，我们可以拿连锁店的薪水制度做为例子引用。一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生： ★固定薪水制 依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。 ★薪水加奖金制 除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，可以提升服务品质，一般较适用于店铺营业人员。 ★奖金制 薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。 ★钟点计薪制：工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员。 另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限，应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。 ★论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。 奖金制度 奖金制度的设计应让员工或店员清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配，应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70—80%，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下。 |