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批评的艺术(7)



    有一次,一个中层管理人员犯了错误,松下幸之助把他叫来,对他说:“我把你所犯的错误以及如何改正全写在这个书面批评中了。当然,如果你对我的批评不以为然,那么,你可以拒绝接受这个书面批评;如果表面附和我而内心不满,那么,你可以当做我们今天没有这个谈话;如果你心服口服,真心实意地认为我的批评确有道理,那么,请你对我提出的改正意见认真考虑一下。”

    那个干部的态度很虔诚,愿意接受指导,就把书面批评从松下手中接过来,认真地看了一眼。然后说:“我都明白了。”松下接着问:“是真的明白了吗?是从心底里接受这种改正意见吗?”他回答:“的确这样想,因为你提供了一个更为高效的工作解决方案,这是我之前所没有考虑到的。如果你的方案不好,我会和你讨论,甚至反对。因为我们是就工作而不是个人事务。”松下一听,很高兴,说:“这太好了,我十分高兴你能听从与你不一致的意见。”

    这位干部成为松下当年最为出色的干部之一。后来松下幸之助说:“也许我批评人的这种方式不合乎常理,使人难于接受。不过,令人欣慰的是,那个干部心悦诚服地接受了批评,而且果真成了一名优秀的干部。”

    其实,无论是多么有能力的人,只有在别人的批评下才能获得进步。松下曾经对受到他批评的管理干部说:“被人批评是一种幸运。”他毫不掩饰自己的羡慕,“假如能够有人这样向我提出批评,我会感到由衷的高兴。但是我想,假如我做错了事,恐怕你们只敢在背地里议论,而绝对不会当面指出我的不足。你们这样做,势必会使我在不知不觉之中重犯错误。职位越高,接受批评的机会就越少。你们的幸运就在于,有我和其他领导监督你们,批评你们,而这种机会对我来说是求之不得的。”

    我们都知道,病人有病大多数是从疼痛开始被发现的。医生诊病,也是通过询问病人哪儿不舒服、哪儿痛入手。在此基础上再通过其他的科学手段,最终确诊。人是不愿痛的,但痛是反映身体出现问题的一个征兆,如果没有痛的征兆,就很难提前发现病情,更不能对症下药。这样就失去了发现疾病和治愈疾病的好机会。

    痛则思变,不痛也就不会去追求改变。与治疗疼痛一样,在员工成长的过程中,也会出现这样、那样的问题,但有时单靠其自身很难发现并做出调整,这就需要管理者给他一个征兆,让员工“痛”的时候使他警醒,从而发现问题并及时改正。在此基础上,管理者再扮演医生的角色,帮助其治疗。这样做,批评的目的就能达到,员工在下次的表现一定会更好。

    不同人采用不同方式

    下级的个性心理特征是其情绪变化的内部依据。因此,领导者对下级实施批评时,必须充分考虑到个性心理特征的差别,使批评方式与个性心理特征相适应。

    不同的人由于经历、文化程度、性格特征、年龄等的不同,接受批评的能力和方式有很大的区别。这就要求领导根据不同批评对象的不同特点,采取不同的批评方式。

    个性心理特征分三个面内容:

    一是能力,包括我们平常所说的观察力、记忆力、注意力、思考力、想象力等一般能力和在特殊活动领域发生作用的特殊能力;

    二是气质,即人们在情感情绪上的速度、强度、倾向和外部表现特征的综合;

    三是性格,即人们的态度和行为比较稳定的心理特征。

    个性心理特征的三方面内容,对批评方式影响较大的是气质和性格。我们在这里强调批评方式要适合于对象特点,主要是指要适合于不同人的不同气质和性格去选择批评的具体方式。如果领导者能够根据下级的气质和性格进行批评,使批评“对号入座”,有的放矢,入情入理,就会收到预期目的,而不至于在上下级之间因展开批评而积怨结仇。如果不是这样,就可能引发被批评者情绪上的抵触,甚至结下思想疙瘩。

    1.对于自尊心较强,而缺点、错误较多的人,应采取渐进式批评。这种批评方式的特点是,领导由浅入深,一步一步地指出被批评者的缺点和错误。有时,一次不能接受,可以分几次谈,让被批评者从思想上逐步适应,渐进地提高认识,不至于一下子将被批评的缺点错误“和盘托出”,使其背上沉重的思想包袱或“谈崩”,达不到预期的目的。


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