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最基本的用人思路(15)



    “二流人才”中有很大一部分是值得领导者特别重视的,即那些工作潜能未被充分发挥出来的人。对于这些具有工作能力、却缺乏工作意愿的下属,即所谓“深藏不露”型,领导者应设法予其发挥潜能的机会。

    对“深藏不露”型的下属,领导者可以将高难度的工作交付给他,让他享受一下“自我表现欲”的满足及喜悦感。那些工作勤勉却机运不佳的下属,可视为“面临瓶颈”型,可交付他们较富创意性的工作,来对其加以活用。

    总之,当领导者面对能力较差的下属时,必须先有心理准备,因为,自己所投注的管理心力,可能有一大半得花费在这类下属的身上。

    能力欠佳的下属虽然能力较低,但领导者也不可对其放任不顾,若加以锻炼,仍可使其为公司效力。

    对于那些能力欠佳的“二流人才”,领导者可以从基础开始对其进行锻炼。当然,想对不及水准程度的人重新加以教育,不仅困难重重,同时也极易造成领导者精神上的疲累。然而,若能设法在这种部属身上发掘其优点,且很有耐性地与之交往,则不但可对其加以活用,而领导者本身亦将发觉自己的领导能力在无形中得以提高。

    另外一种解决方法就是把这些能力欠佳的下属视为代罪羔羊般,对其施以怒骂方式,来为自己所辖的单位注入活力的刺激。例如,曾经有一位因怒骂而出名的领导者,即经常怒骂特定的一个人。当他被询及这种管理方法的效用时,他如此说道:“我的确是只骂一个人,甚至连其他下属所犯的错误也全骂到这个人的身上。不过,如此所导致的结果经常是所有的人都会好好地认真工作。当然,我总是骂了他多少,便在私底下疼他多少。”或许,这也算是能力欠佳的下属的一种作用吧!

    将人安排在合适位置上

    让合适的人做合适的事,达到人事相宜,是领导者授权的一项重要原则。一个公司只有做到人尽其才,物尽其用,才能维持上下齐心,共舟共济,兴旺发达的局面。因此,作为一个领导者,一旦你对员工的才能、兴趣了解于胸,下一步要做的是针对某项特定的工作选择适合的人来做,或者为特定的员工安排适当的工作,做到“人得其位,位得其人”,追求人与事的适应。

    管理学上一条著名的定理是    “没有平庸的人,只有平庸的管理。”传统的管理把人看成一个样子,仅仅依照工作的制度安排人的位置,结果许多讷于言辞的员工被安排去组织展销会,许多头脑里新点子迭出的员工被安排做财务……作为一名成功的领导应该知人善任,让自己的下属去做他们适合的事情,这样才能充分发挥他们的工作潜能,实现组织人力资源的有效利用。

    李嘉诚手下有两员大将,霍建宁和周年茂,针对两人的不同特点,李嘉诚对他们做了不同的安排。霍建宁毕业于香港大学,随后留美深造。1979年学成回港,被李嘉诚招至旗下,出任长江集团会计主任。他利用时间进修,考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证。

    李嘉诚很赏识他的才学,也发现霍建宁是一个策划奇才,却不是一个冲锋陷阵的闯将,于是在1985年任命他为长江集团董事,两年后提升他为董事总经理,让他在幕后工作。

    不会闯荡不等于没有才干,外界媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”。长江的每一次重大投资安排,股票发行、银行贷款、债券兑换等,都是由霍建宁策划或参与抉择的。

    为了发挥霍建宁的长处,李嘉诚较少派他出面做谈判之类的工作,而是给了他一付新的担子,为李嘉诚当“太博”,肩负培育李氏二子李泽钜、李泽楷的职责。

    周年茂是长江元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时,李嘉诚就把其当做长江未来的专业人士培养,并把他和其父周千和一道送赴英国学习法律。

    周年茂学成回港后,顺理成章地就进入了长江集团,李嘉诚发现他做事干脆,口才很好,指定他为长实公司的代言人。

    1983年,回港两年的周年茂被选为长江董事,1985年后与其父周千和一道荣升为董事副总经理。当时,周年茂才30岁。

    周年茂虽然看起来像一位文弱书生,却颇有大将风范,指挥若定,调度有方,临危不乱,该进该弃,都能够把握好分寸,收放自如,这一点正是李嘉诚最放心的。周年茂升任副总经理,顶替移居在加拿大的盛颂声,为此,负责长江的地产发展。


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