危机四伏谈管理(8)
时间:2023-05-27 作者:张志军 点击:次
一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它。 一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，以便在清理过程中能抓住爆发危机的原因。 一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况。 一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生更重要的了。危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的，速度越快，损失就越小。往往是危机发生的最初24小时，危机的走向就已经完成了。 实际上，如果企业能面对事实，面对公众，“闻过即改”，做出相应的改进举措，仍有可能赢得公众的谅解，这样企业形象不但未受到损害，反而会有升华，赢得更多信任与支持，获得新的发展机会。因此，危机发生后，最需要企业做到的是果断的决策，负责的态度，冷静的处理，到位的措施，有效的宣传，这些将综合决定着企业危机管理的成败。 危机沟通：优秀CEO的特殊本领 在危机管理中，沟通是重要的工具。如果身陷危机情景的CEO，与危机有牵连的人和管理危机情景的之间没有沟通的话，就无法评估危机及其影响。因此，危机沟通是危机管理的基础性手段，也是危机管理的核心。当危机来临时，CEO必须要有特殊的沟通本领，帮助公众理解影响他们的生命、感觉和价值观的事实，让他们更好地理解危机，并做出理智的决定。危机沟通不是只告诉人们你想要他们做的事，更重要的告诉他们，你理解他们的感受。 1987年美国三大汽车公司之一的克莱斯勒被人控告重新设置汽车里程表。所有汽车出厂前需要进行路面行驶测验，进行过路面行使测试的汽车里程表自然就有了里程数。有媒体披露，克莱斯勒将这些经过路面行驶测验的汽车的里程表重新设置归零，有的汽车甚至被公司管理人员作为交通工具驾驶高达近一千公里，它们的里程表仍然被重新设置归零当作新车出售。此事一经媒体披露，克莱斯勒陷入了一场公共关系危机。克莱斯勒当时的CEO李·艾克卡在记者招待会上的回答堪称经典：“此事确实发生，但是这种事情实在不应该发生，未来这种事情绝对不会再次发生。”这就是迅速主动地承担责任，把危机沟通放到了第一位。1989年Exxon石油公司的油轮在阿拉斯加的Valdez搁浅，1100万加仑（相当于近五千万升）的原油被排放到海上，导致了阿拉斯加生态环境严重破坏，Exxon公司CEO在事故发生一个星期后才向公众沟通，但是仍然不愿承担事故的责任。全世界民众纷纷谴责Exxon公司，并发起了抵制Exxon石油公司加油站的行动。 危机沟通的原则 危机沟通可以使CEO在处理危机的时候，达到“一箭双雕”的目的，也就是一来可以让公众理解危机，消除危机对公众的影响；二来是从危机中把握住变革的机遇，使企业在危机中再发展。CEO要想达到这个目的，就必须掌握危机沟通的原则。 原则一：要真诚坦率。建立信任，是与公众进行危机沟通的最重要的基础。信任是来自很多方面的，最重要的是诚实。诚实和公开有助于建立信任，使危机沟通更有效。通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。前苏联在处理切尔诺贝利核事故时没有将全部真相公布于众，结果引起东欧乃至西欧国家更大的恐慌。 原则二：要尊重公众的感受。公众的恐惧是真实的，公众的怀疑是有理由的，公众的愤怒是来自内心的。这是事实。我们永远不要形容公众太不理智，永远不要忽略和漠视公众的真实感受。否则的话，不仅不会使他们平静下来，还会丧失他们对你的信任。通常危机沟通失败的几个原因是：批评人们对于危机本能的反应；不接受恐惧的感情基础；只注重事实，不注重人们的感受。 原则三：不要过度反应。在危机发生后，要告诉自已：镇定，镇定，再镇定！让自已在对事实作出了解后，做出适当的反应。在与公众或媒体沟通的过程中，一定要确定自已的“反应度”，而不要过度反应。否则可能会人为的把事情闹大。 |