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成也决策,败也决策(6)



    看到这里,我们不得不为这个如同儿戏的决策捏上一把汗,我们真得想让史玉柱再从新做一个理智的决策,然而事实就是这样。这也是最后导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。在整个国家都处在激进洪流的时候,是没有人会察觉出这一连串的偶然和随意中所蕴含的风险和不妥,没有人看见,昔日的“巨人”再慢慢地倒下。

    我们可以想象,在当时盖一座38层的大厦,大概需要资金2亿元,工期为两年,这对巨人集团来说,并非不能承受之重,可是,盖70层的大厦,预算就陡增到了12亿元,工期延长到6年。不但在资金上缺口巨大,而且时间一长,便也充满了各种变数。

    谁也没有想到,就是这座被视为史玉柱和巨人集团成功丰碑的大厦,最终导致了巨人的突然窒息。

    盲目的决策导致失败,已经成为企业家失败和企业失败的首要原因。科学决策的问题牵动着每个企业的神经。然而在寻找决策失败的原因时,人们往往归咎于信息不对称、信息不准确以及决策本身的火候问题。而很少有人意识到,模仿、克隆、盲目跟进正是决策失误的一个重要原因。

    盲目决策造成损失不会像贪污、受贿一样被视为是犯罪,甚至还不会被视为是错误,而至多只是一种“失误”,因而决策者不会因此而受到什么追究。这就为一些首席执行官在决策上“有恃无恐”打开了“放心之门”。而如果“碰巧”决策正确,决策者的个人政绩簿上就又多了“浓墨重彩的一笔”。在这样一种追究与奖赏不对等情形下,一些首席执行官在决策上的“冒险”意识就被激发起来了。冒的是企业与员工而非自己个人的险,正是一些首席执行官敢于在决策上“铤而走险”,拥有极强“心理承受力”的缘由所在。

    正因为如此,对重大投资项目开展绩效审计,在重大项目的决策上实行问责制度并使之制度化非常有必要。只有让决策者个人为自己的行为付出代价,才能真正使其对自身行为负责,才能尽可能减少企业及员工利益因盲目决策而受到损失。

    四大祸根酿悲剧

    近十年来的国内各类企业决策失败,属于企业家奇思妙想、神奇浪漫甚至异想天开者不在少数,而无休止地模仿、克隆、盲目地向热点跟进,由于眼热他人的成功而急于分一杯羹,造成决策失误者更是居多。

    巨人集团原总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:“巨人的董事会是空的,决策是一个人说了算。因我一人的失误,给集团整体利益带来了巨大的损失,这也恰好说明,权力必须有制约。”这就是引发决策失误的一大祸根——一个人=一个董事会=决策的独裁化,这也是很多企业遭受失败的最大的原因之一。

    不仅是巨人,我国绝大多数企业决策基本上是独断体制,因此,没有人能够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”,也没有人能对吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标提出质疑。

    正是他们的“伟大”失败,才给了其他CEO们学习的机会,也给他们矫正错误的机会。

    飞龙总裁姜伟对此感受颇深,在他决策失误后,就闭门思过、修炼内功,并反省出了20大失误,其头三条赫然是:“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛,而其他国内企业家在反思失败时,也无一例化地检讨自己的决策错误。

    姜伟在《总裁的20大失误》一文中,他所列出的三个失误也就是引发决策失误的最常见的另外三大祸根:

    1、决策的浪漫化。在一个知识分子较多的企业当中,有一点知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是,总裁在六年经营实践当中,淡化了企业利润目的,决策过于理想化、浪漫化,导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中,出现严重的理想化和浪漫主义的行为,不计成本,不算利润。

    2、决策的模糊性。不熟不做是商业法则之一,但有一段时期,总裁过于强调商业多元化,涉足了许多不熟悉的领域;同时,有许多事情也是总裁不熟悉的,又没有熟悉这方面的人才来实施,所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断,进行决策。


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