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记住:你是将军,不是士兵(6)



    所以作为企业的最高长官,不仅要有统率全军的能力,还要有鼓励下属超越自我的胸怀。这样,整个团队的潜能才能真正发挥出来,公司也会不断地培养出更多的人才。

    4、对下属要有信心

    一个下属如果永远不犯错的话,这对于你这个CEO来说并不是一个好兆头,因为他们只会执行力所能及的事情,不敢超越自我,何谈有更大的潜能来帮助你执行你的决策。这是GE公司前总裁杰克·伟尔奇曾经说过的。

    我们经常会碰到这种情况:无论下属怎样努力的工作,却总是不免出错。“这是一个很重要的任务,必须完成。我看你的能力完成它应该没问题。”一个CEO语重心长地告诉自己的COO(首席运营官)。“谢谢领导的授权,我一定做好。”这位COO大声的回答。可是在他努力的情况下,任务还是没有完成。于是,“领导,我没有完成任务,请再给我一次机会吧!”COO惭愧的说。“什么?再给你机会。连这样的任务也完不成,你还能做首席运营官?”COO的积极性在CEO的大怒中彻底粉碎了。

    如果我们换种说法,“没关系的,慢慢来,不用太大的责备自己。我还是对你有信心的,这样我再给你一个重任……”,或许下属听完你的话后,感动地流下眼泪,那么他的积极性肯定再次最大限度的激发出来。

    所以,作为一个首席执行官,不要怕下属犯错误,恰恰要鼓励他们创造性地开展工作。授权是培养整个团队素质的过程,绝不能因为怕下属犯错而不给予机会,相反应提供充足的机会以使他们成熟,从而圆满得去执行你的每一个决策。

    授权前的说明

    在我们授权于员工的之前,首先要告诉你想要的结果,让员工明白你授权的意图。一般来说,在授权后,被授权员工总会用自己的方式去完成任务,如果你希望他们运用特定的方法来完成工作,一开始也要让员工知道。如果你希望交付的任务在某个时间内完成,就要让员工清楚了解(如果你说:“有时间再做!”几个星期之后,工作还是原封不动)。另外,如果你希望一部分的工作在特定日期完成,就要给出更清楚的说明。

    掌握授权的“度”

    “授权”必须要适度,绝对不能把企业决策权轻易交给一个不适合的人来决定,那就好比一个还扛不起枪的士兵,却硬要他走上战场对抗敌人一样,等于是白白送死,这样不仅起不执行的目的,而且还对企业造成伤害,特别是攸关企业成败的重大决策。

    那么,授权的尺度在哪里呢?有业内人士认为,只要不影响企业整体运作、不会造成企业无可弥补的重大损失,都可以完全授权给下属,任其去发挥,即使授权后因此而失败了,企业也不会因此而垮掉。

    把握授权的度是授权的一个重要因素。当首席执行官居高临下大包大揽地做出决策后,其结果无论下属如何遵循你的决策来工作,却总是不免出错。这样授权过少,不仅使自己坠入烦琐的小事,反而挫伤了整个团队的积极性;当首席执行官把该保留的权力统统授权于员工,就是过度授权,会造成工作杂乱无章,管理者放弃职守,使管理失去控制。那么如何授权才能有利于自己,也有利于团队?这个问题我们必须要关注。

    1、做“将军”首先了解“士兵”

    在三国时期,有一个“马稷失街亭”典故或许大家都听说过:孔明伐北,街亭失守,过不在马稷,而在于孔明弃魏廷而错用马稷为先锋,是授权者选择对象不当所致。所以,正确的授权管理最关键的一步就是对员工的正确认识,首席执行官在授权之前必须对下属进行仔细的观察,可通过对被授权者的同事,直接上司,家人,客户或朋友,被授权自我评价,也即通过西方人力资源管理中的“360度”考核方法,认识被授权者的能力,工作成熟度和所处于的成长阶段等。

    比如:某公司刚招聘一位新主管,CEO不知道他是否真的有能力挑起主管的重任,于是先给了他3个月的试用期,以便观察新主管的能力。在第一个月内,新主管工作非常迈力。到了第二个月,这位新主管可以不在CEO的指导下轻松应付主管份内的事情。在这两个月内,CEO通过与新主管的家人和他的朋友了解到,新主管曾经是一位出色的主管,工作能力很强。于是,CEO提前结束试用期,果断的把主管的所有权利都授予了对方,这样一下,再次激发了新主管的工作激情。


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