品牌营销模式(12)
时间:2023-04-25 作者:张志军 点击:次
著名跨国公司无一不重视品牌。这些公司所以能够驰骋世界经济舞台，靠的就是它们的品牌。相比之下，中国企业的品牌意识向来薄弱，中国品牌价值与世界品牌价值相比，相去甚远。中国企业创名牌，需要学习和借鉴跨国公司的经验。在这方面，宝洁公司的品牌道路对我们应当有所启示。宝洁公司的经验，最重要的是创新意识。作为一个百年老店，宝洁公司不是墨守成规，而是根据消费者的需要，挖掘潜在市场，满足消费者新的更高的需求，不断推出新产品。例如，头皮屑令人讨厌，但我们过去对此都习以为常，谁也没有想到开发一种专门的产品来对付它，而宝洁却想到了，做到了。 精彩看点 宝洁品牌模式的转变 宝洁的品牌可以说是“地球人都知道”，进入中国市场的宝洁仿佛短短几年的时间就让包括中国农民在内的几亿消费者对它如数家珍。 宝洁公司于1988年进入中国市场，宝洁进军中国仅三年即实现盈利，创下世界500强速度之最。 我们知道，顾客购买商品是出于三种需求——价格需求、产品质量需求、非产品质量需求，顾客们购买他们在市场上所能找到的最有价值的、质量价格比（性价比）最优的产品。而企业就是要为满足顾客的三种需求提供一系列的利益。 在大众日化领域，宝洁一直宣称的“对消费者价值（需求）的独特理解与把握”是其品牌模式的精髓。随着市场的发展，随着宝洁新战略在品牌上的继续深化和明朗，宝洁的品牌营销模式也在转变。对于宝洁沿袭了160多年的品牌模式而言，不啻为温柔而又深刻的革命——一种渐进式的转变，使宝洁将迎来品牌模式的新阶段。 拥有300多个品牌为宝洁在全球建立日用消费品领导品牌地位起了不可取代的作用，并且成为世界营销管理的经典。但是，进入新世纪之后，雄踞营销帝国的宝洁似乎露出满脸的疲态。虽然为适应新经济的挑战，宝洁也作出了一系列的变革和调整，但在强大的竞争对手面前，百年宝洁已经显得力不从心。 被视为品牌管理鼻祖的宝洁一直贯彻实施着“让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌”的基本原则，这个全新的概念不仅改变了人们对品牌的看法，而且被世界许多跨国公司移植和导入，转变为企业市场营销战略的一种模式。可以说，在20世纪工业革命演变的进程中，宝洁扮演了消费品牌“教父”的角色。在中国亦是如此，自从1988年在广州成立合资企业之后，宝洁从此拉开了在中国市场上“打遍天下无敌手”的辉煌一幕。无论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、碧浪、护舒宝，都很快成为全中国家喻户晓的品牌。宝洁进入中国市场以来，针对中国消费者的需求，引进了众多细分品牌，推出了一款又一款的新品，达到了它所预期的交叉覆盖效果。 然而，在新经济条件下，宝洁品牌也受到行业总体发展趋势和电子商务的挑战，宝洁营销帝国的地位开始动摇了。 在顾客购买商品的“三种需求”中，宝洁所针对的需求都是质量（产品和非产品）需求，在价格需求上，由于宝洁采取的定价策略，对低档价位的消费者需求一直熟视无睹。宝洁现在所要调整的，就是其所针对的“需求”，以变得更加重视价格因素，价格已成为宝洁策略转换的起点。 而这个“需求”的转变，就是对宝洁160多年“品牌模式”的深刻变革。在美容化妆领域，被欧莱雅和宝洁自身所贯彻的以“档次、价位”来分品牌的做法，正在被引入宝洁的大众日化领域，许多产品要成为中低档洗护市场的超级品牌。 宝洁品牌模式转变的一个突出表现就是“品牌延伸”。2001年购入的伊卡璐，在市场洗发产品延伸到美发产品领域。宝洁面对的挑战，是如何处理好固有的“功能”品牌与新的“价位”品牌之间的冲突。 可以说，宝洁走向品牌延伸，是有其必然性的。在“大品牌战略”下的美发产品，单纯通过原有洗发领域的扩展，很难有大的作为，必须要向外延伸，才有可能把品牌做得更大。而洗发领域之外一直缺乏优势品牌，特别是低端市场，更是宝洁自身的弱项。在中低端市场处于强势地位的飘柔，向市场进行品牌延伸，就有了充分的依据和行动的可能。 |