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批评的艺术(5)



    2004年8月22日,在雅典奥运会男子步枪3×40决赛还剩最后一枪未打时,美国人埃蒙斯领先中国选手贾占波3环,位居第一。贾占波率先发枪,10.1环。这意味着,埃蒙斯只要不打出低于7.1环的成绩,就会将金牌收入囊中。然而,就在人们以为埃蒙斯将稳稳夺冠时,意想不到的事情发生了。

    埃蒙斯最后一枪扣过扳机后,屏幕上并没有显示出他的成绩,莫名惊诧的埃蒙斯露出难以置信的表情。经过裁判的认真检查,最终发现埃蒙斯竟然打错了靶位,站在2号靶位的埃蒙斯由于过于紧张,最后一枪竟然打到了3号靶位上。结果裁判一致判定埃蒙斯最后一枪为0环,唾手可得的金牌戏剧性地落到了中国选手贾占波的手中。原来几乎金牌到手的埃蒙斯由于最后一枪没有成绩,只排第8名。

    职场虽然没有奥运赛场上那么激烈,但是员工在紧张状态下工作,一定会影响效率。公司管理者不是老虎,所以一定要摒弃掉老虎像,不要让员工在你面前忐忑不安,如坐针毡。企业管理者不应该使员工长期处在很大的压力下工作,而应设法调动其积极性,使其把工作当成一种享受,主动、快乐、创造性地工作。我们再看一个比赛案例。

    在一次重要的比赛上,一位国内的跳高运动员面临着冲击金牌的最后一跳。教练对他说:“跳过这两厘米,你的房子就到手了。”结果他以失败而告终。而在洛杉矶奥运会上,当受了伤的跳水王子洛加尼斯同样面临着冲击金牌的最后一跳时,教练对他说的是:“你妈妈在家等着你呢。跳完这轮,你就可以回家吃你妈妈做的小馅饼了。”最终,洛加尼斯获得成功。

    生活的逻辑就是这么怪。有时,人们为了达成一个目标,拼命地给自己或下属加压,结果却适得其反,目标没有达到,反而把事情办糟。

    一家著名的制药工厂召开了管理人员会议,会议的主题是“关于人才培训的问题”。会议一开始,总经理就用他那铿锵有力的声音提出意见:“我们公司根本没有发挥人才培训的作用,整个培训体系如同摆设,虽然现在有新进员工的职前训练,但随后的在职进修却成效甚微。员工们只能靠自己的摸索来熟悉自己的工作,因而造成公司的员工素质普遍低下、效率不高,很难与公司的发展需要相适应。”总经理的话让大家觉得很不安。这个会议本来是为了讨论如何改进培训制度的会议,但是由于总经理一上来就责备大家,所有参会的管理者都明哲保身,集体保持沉默。

    最终这个会议没有结果。几日后,公司副总经理重新把公司管理人员召集在一起。他并没有向总经理那样采用责备的口气,而是用一种协商的语气同大家沟通。他说:“这半个月我对公司的员工培训进行了抽样调查,结果发现它真的没有发挥其应有的功效。所以,今天召集大家开会是想讨论一下应该怎样改变目前人才培训的方法。请大家集思广益、畅所欲言吧!”副总经理的话一出口,大家就你一句、我一句地提建议。会议很快形成了改进决议。

    惠普公司创建了一种独特的管理方法,他们称这种方法为“周游式管理方法”,其核心词语:自由、开放、尊重。他们创建了“敞开式大房间”办公室,所有员工都在一间敞厅办公,各部门之间只有矮屏分隔,无论哪级领导都不设单独办公室,同时也不称呼职衔,对董事长也直呼其名。惠普公司倡导所有公司管理者都要深入基层,接触广大员工,这样有利于公司上下左右通气,创造无拘束合作氛围。

    在这样的公司里面,即便是在董事长面前,普通员工内心都不会感到紧张。越是不紧张,越能充分表现出自己的才干,越能创造好业绩。而员工业绩越好,公司越能得到发展。所以管理者一定让让你的员工适度地放松下来,这样无论是员工本人还是企业,都能从中受益。

    不要继续为过去埋单

    当员工员工做错了某件事的时候,公司管理者的指责可能是必要的,指责的目的是唤起员工的责任心,让他改正缺点,在他脑子里形成一种警戒,使他们以后不再犯同样或类似的错误。然而,不是所有的批评都可以达到这样的目的,因为批评和被批评的过程通常不是在平心静气中进行的,并且当员工遭受到过多批评时情况更加糟糕。

    英国行为学家波特说过:“当遭受许多批评时,下级往往只记住开头的一些,其余的就不听了,因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。”所以说,公司管理者不应该整天把员工的某个错误挂在嘴上,喋喋不休地反复唠叨。


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