找到关键问题关键人物(8)
时间:2022-12-16 作者:李娜|龚雪莲 点击:次
“人多力量大”与“人多力量小”都不是绝对的，要具体问题具体分析，一般来说，在下列条件下，会出现“人多力量大”的情形。 1.团体成员之间出现了“收益不对称”，即假设个别成员从集体行动中得到的利益比其他成员来得越大，他为集体行动作贡献的积极性也就越大。 2.如果团体成员之间存在着“选择性激励”，即依据业绩、成就实施现代绩效考核，那么人多的团体力量就更大。 我们应该不断完善自己的管理机制，促使团队成员发挥其最大的能量为团体服务，让“人多力量也大”。 正确决策需要成熟技巧 决策按其操作程序来说，可将决策分为科学型决策和经验型决策。在现实中，由于决策的对象不同，决策的条件不同，决策的性质不同，决策的环境不同，有时会遇到一些预料不到的情况，因而在实施决策时，往往会出现不能按照预先规定好了的步骤和程序去决策的现象。这种决策带有很大随机性和不确定性，只能按照领导已有的经验当机处理而不是按照严格的科学程序进行决策，对此我们称之为经验型决策或非程序决策。 科学型决策(程序决策)与经验型决策(非程序决策)有区别也有联系。他们的联系主要表现在以下几个方面：一是无论科学型决策还是经验型决策，都是领导者进行领导活动的一种形式。二是无论科学型决策还是经验型决策，都是为了解决特定的问题，达到既定的目标。三是无论科学型决策还是经验型决策，都客观地体现着领导者的决策水平。 领导决策过程中，要注意科学型决策和经验型决策的区别和联系，做到科学型决策有序而不疲沓，经验型决策无序而不忙乱，不断提高决策水平。领导在进行经验型决策的时候，首先应明确以下几点： 1.明确是否应该由自己来做决策 决策者在做决策之前，首先要考虑这项决策所涉及的职权范围和限制因素，然后才能分辨出它应由谁来做决策。如果属于下属的工作，领导应把它交给下属去办，不应干涉下属的工作；如果属于上级职权范围内的决策，领导不可越级做决定。因为处于局部岗位的领导一般不了解全局的情况，在未得到上级授权的情况下，不应该越级对属于全局性的问题做决定。 2.明确是否值得自己做决策 做任何决策都必须考虑决策的价值。鉴别一项决定是否有价值，最简单的办法就是反问一句：假如这个问题不解决，后果如何？这样就可以很快透视出问题的重要性了。在考虑决策价值的时候，应同时考虑决策可能带来的后果。 3.明确在什么时候做出决定 时机对于决策者来说是一个非常重要的因素。条件不成熟时就匆忙做决定是冒险的行动；条件成熟了却拖延不决，优势将会转化为劣势。把握时机，当断即断，则是胜利之本。 4.明确是否已经掌握进行决策的必要事实 只有掌握了有关决策的尽可能多的材料和事实，才能做出比较准确、全面的决策。 5.明确怎样做决定 领导应仔细衡量各种方案的利弊优劣，掌握尽可能准确的数据，对亏损或获益心中有数，从中选择最优方案。 明确上述五个决策问题之后，领导就要具体做决策了。其步骤如下： 1.确立见解，收集事实。决策总是始于人们的见解和判断，有了见解之后，才会有目的地收集事实和资料。经验型决策收集事实的基本方法是多问、多看、多听、多读。多问、多看、多听，可以获得第一手资料，可以发现事实和矛盾；多读是扩大知识面，能够提高决策者判断问题和解决问题的能力。 2.检验事实。收集到的情况不一定都准确，也不一定都符合客观实际，需要进行检验。检验的最好办法是从收集到的事实和材料本身去寻找矛盾，注意它们的相关性，剔除与决策问题不相干的事实和材料。 3.排除非理性思考。非理性思考对决策有很大的影响，领导必须从事实和材料出发去进行决策，切不可感情用事。非理性的东西有很多，如历史成见、以感情代替政策、情绪冲动、首感效应等东西，都是容易影响领导者进行科学决策的因素，应该注意加以排除。 |