最基本的用人思路(7)
时间:2022-12-16 作者:李娜|龚雪莲 点击:次
表面看来，综合素质很高的人仿佛各方面都很优秀，但事实上他们并不一定能把各项工作都做得非常出色，而能做得相对好一点的也许就是一个方面。所以最成功的管理是：设计一种机制，使每个员工都成为某一领域的世界级“职业冠军”。 在大多数情况下，让稍有成绩的员工成为全才，不如让他单向发展成为世界级“职业冠军”更具成效。奇怪的是，有许多公司没有这样做，他们不断地去培训员工，希望每位员工的综合素质都很好，希望每位员工都可以胜任各项工作，而一旦某位员工在某方面取得了一定的成绩后，马上就提拔。结果会出现什么结局？劳伦斯丁·彼得曾经对许多企业管理者发出这样的警告，如果继续沿着这条道路走下去，那么最终会把每个员工提升到一个他所不能胜任的职位上，从而造成人才浪费。 不幸的是，许多年以来，大多数公司都这么做，如果某位员工在一个职位上表现得出色一点，没过多久就会被提拔。许多企业的管理者都认为这样做是天经地义的，是对员工工作表现的一种肯定，大多数公司一直把工资、奖金、头衔、升职跟员工的表现和职业阶层挂钩，所处的阶层越高，工资就越高，额外津贴就越丰厚，头衔也越大。企业所发出的每个信号都在告诉员工，你在某一时期内必须这么表现，否则你就得不到提升，你劳动后所得的工资就不可能增加。只要你在原来的岗位上表现得很出色，你就无须在这个低级的岗位上待多久。 出发点是好的，但结果却是把每个员工都引领到十分尴尬的境地。为了提升，为了赢得同事们表面上的尊敬，他们必须向上爬，爬上一个并不适合他们的职位，等到回头看时，却发现自己已在悬崖边上，稍不留神就坠向失败的深渊。即使他们坚守住了这块费了九牛二虎之力才得到的阵地，也只能碌碌无为地在这个位置上终其一生。 作为管理者，一定要避免错用人才带来的人才浪费。在选用员工时，要充分了解其兴趣、性格、能力等诸方面的因素，在经过综合评价之后再次将其安排到合适的工作岗位，只有这样，才能人尽其才，使员工的最大才能得到充分发挥。 知人善任须懂六戒 知道了人才的重要性，只是成功用人的第一步，第二步则要求领导克服内心因外界环境、亲友关系，个人好恶等方面导致的用人误区，主要有以下方面： 1.戒心妒能“毁”人 有些领导功名心和虚荣心十足，容不得别人超过自己，对有才能的人大加压抑和冷落，宁愿舍弃良材而重用朽木，使能者被压在底层，平庸者反而青云直上。一味地压制别人，抬高自己，把自己看做是“小人园”中的巨人。这种“武大郎开店——比我高的不用”的心理意识，狭隘至极，危害极大。 2.戒心亲疏“用”人 即常说的“月光效应”。月亮本身并不发光，但可以借助太阳而发出柔和的光辉，使人感到可爱，产生出众首仰望的效应。在选拔人才中，也有类似的现象。如某人本来不是“千里马”，但由于他与某位领导是亲戚、朋友或老同学，并得到领导者的举荐，马上便身价倍增，跻身于领导行列。这种相悖于唯贤是举的用人方式，或任人唯“派”，或任人唯“地”，最终都将使领导作茧自缚，贻误前途。 3.戒心好恶“选”人 实践中，往往有这样一些领导者，选人用人不是看实绩，凭能力，而是以个人好恶、情感远近为标准。这以下几个原因造成领导干部对下属的主观评价： 第一是首因效应，即第一印象的作用。 初次见面时，领导就把社会刻板化了的模式套在这个人身上，如，认为青年人嘴上无毛、办事不牢；男青年留长发，赶时髦，便认定此人政治素质不好，不可靠，等等。因而把人才的好坏模式化，脸谱化，形成一种刻板印象，用人偏重表面，为一些人的首次印象所迷惑。所以，领导者在选才用人时，必须正确对待第一印象，不能停留第一印象，并要进行深入而全面的了解情况，不断修正和深化第一印象，形成比较正确的认识。 第二是唯“从”是举，唯“拍”是用。 有些人喜欢把唯唯诺诺，唯命是从看成是“德”，把擅长搞歪门邪道，善于“吹喇叭”、“抬轿子”、阿谀奉承、溜须拍马、搞“关系学”有术的人看成是“才”，大加重用；而对那些敢讲真话，勇于抵制不正之风，大胆开拓的人，则横加责难，“顺”者用之，“逆”者闲之。 |