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最基本的用人思路(3)



    但是,柳传志的用人之道使这些总经理们觉得物质上的收获固然重要,但在联想更能施展自己的抱负。因此,联想集团的总经理很少有跳槽的。的确,在知识经济时代,谁能树立以人为中心的思想,注重开发人的潜力、调动人的积极性和创造性,谁就能抢得先机,争取到最大的成功。柳传志深悟其中的道理。

    在企业步入正轨后,柳传志更以企业家独有的战略远见放手培养帅才式的人物,频繁的岗位交流,使一些年轻人才迅速成长起来,成为联想发展的栋梁。给别人以机会,让人有成就感,是联想能培养人才、发展事业的关键。

    “办企业就是办人”,柳传志以人为本的思想,拓宽了认识问题和解决问题的思路。领导者要时刻把人放在第一位,时刻了解下属的需求,倾听他们的呼声,善于引导和调动下属的积极性,尊重他们的创造性,为他们创造发展的空间和环境,就能够领导企业走向成功。

    领导者需要有才德

    有的管理者能够轻而易举地获得优秀人才的信任和追随,而有的管理者却筑好金巢之后引不来金凤凰。其差别就在于领导者自身是否具有才徳。

    领导者对待人才的品德包括:爱才之心,求才之渴,容才之量,举才之德。

    1.爱才之心

    人才是一种宝贵财富,领导者必须爱惜人才,绝不能嫉贤妒能。即使领导者自身是一个非凡的人才,如果手下没有几个才华卓越的干将和一大批各类骨干,孤家寡人是很难成就大业的。而且领导者起用一个人才,他就会带来或吸引一批人才来,领导者的事业必然兴旺发达。因此,领导者首先必须有爱才之心。同时,爱才必须出于公心,从事业大局出发,做到用贤任能。这需要领导者有很高的精神境界和对事业高度的使命感和责任感。

    2.求才之渴

    既有爱才之心,自有求才之渴。从群体看,人才难得。既是人才,必有出众之处,自然是不可多得。不多的人才又是淹没在广大的人群之中,这就需要领导者孜孜以求才能得到。从个体看,恃才自傲的现象是常有的。既是人才,自有其独特的个性,不会轻易附和,更不会趋炎附势。人才是不会主动送上门的,需要领导者自己去发掘。领导者求才,不是过问所有员工的选用,主要是选用直接管理的下一层的“将才"。至于再下层次的人员,那是“将才"自己去选用的事。如果领导者什么人才都选用,不仅容易模糊选求“将才"的视线,而且干扰了下一层次的领导职能。

    3.容才之量

    用才不容易,容才就更难。人有所长,也必有所短,而且往往是优点越突出,其缺点也越突出。恃才自傲是人才的通病。大才者通常不拘小节,异才者甚至还有怪癖奇习,人才与人才之间还常常有各种矛盾。因此,领导者既要善于用其所长,又要能容忍他的弱点。

    “宰相肚里能撑船",领导者必须有宽阔的胸怀,既能像磁铁那样把各种锋芒毕露的人才紧紧吸引在自己的周围,又能像润滑剂那样在人才之间周旋,使人才之间协同高效地运转。心胸狭窄的领导者往往耿耿于怀的并不是人才的缺点,而是人才的长处。既是人才,必有自己的真知灼见,对自己的见解充满自信,不肯唯唯诺诺,对领导者的意见随声附和。如果领导者采取“顺我者用,逆我者除"的态度,到头来只能用奴才或庸才,而失去真正的人才。

    既是人才,通常或忙于事业,无暇去搞人际关系;或缺少人情世故,毫无顾忌地秉公直言,也往往容易得罪领导,而被一些领导者斥为“骄傲自满"、“目无领导"。这种领导者把个人尊严放在事业之上,表面上看是无容才之量,实质上看则是无爱才之心。这种领导者是难以担当大任的。当然,容才之量,也不是对人才的缺点一味迁就、放任不管,而是讲究方式,出自爱心,教育引导,启发其自知、自重、自我约束与自我完]善。

    4.举才之德

    领导者应有举荐人才的美德。一个岗位不适合的人才是一个不安定因素,即使他本人顺从,没有表现出怀才不遇的情绪,但“事不平,有人鸣"。人们会自觉或不自觉地将人才与领导者做对比,降低领导者的威信。

    因此,当领导者尚能胜任自己岗位工作时,应将人才推荐到上级或其他合适的岗位上去;当领导者相形见绌时,应有勇气让贤。领导者应像教师,如果学生超过老师,是老师的最大光荣。领导者应不拘一格提拔年轻有为的人才,为组织不断增添新的活力。


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