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模糊管理清晰运用

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    做一个糊涂型领导

    一些领导人认为,如果事必躬亲,所有的功劳都会归于自己。但是他们没有想到,每一个决定都是有风险的,成功了是功劳,失败了则是罪责,光想成功而不想失败,未免太过于天真。

    将自己推上第一线,固然可以在成功时大出风头,可是失败了也要成为众矢之的。撇开个人得失不说,这样对公司也没有什么好处。如果将权力下放给下属,在没有把握时可以装糊涂,自己退到第二线,对自己未必没有利。

    如果下属成功了,这功劳自然少不了自己一份。姑且不说领导有方,至少也是用人得当。如果下属失败了,自己还可以挽回局面,可以干预、调整人员,转败为胜。当上级领导人追查下来时,还可以起到一种责任缓冲的作用。可以说:“这事我没过问,不太清楚。”再加上一句“这事我也负有责任”,那么在上司和下属那里,都会有好印象。

    所以,当领导的难得糊涂,在有些问题上,“糊涂”一点,进可攻、退可守,处理问题可游刃有余,所以人们常说:“大智若愚。”

    不过,做一个“糊涂”型的领导,也要注意这么几点:

    所谓糊涂是“装糊涂”,大智若愚的精辟之处不在“愚”而在“若”字。令自己处于“不知道”的位置,只不过是为了今后处理事情更加方便,但这样不是意味着自己真的一点都不知道,或者不应该知道、不去了解情况、掌握必要的信息。

    “装糊涂”的主要宗旨不是为了推卸责任,而是为了应变,掌握调整决策的主动权。若要推卸责任,撒手不管岂不更好?另外,企业领导人也绝不能在一切事情上都“糊涂”,应该由自己负责的事情或事关企业发展存亡的重大事情,绝不能装糊涂。

    可以将事情放手交给下属处理,不加干涉。但在用人方面是不能糊涂的,选人要慎重,这是事关大局的“大智”所在,善于用人的第一步是选好人才。

    一个企业领导人若事事均要自己出面收拾残局,那么说明他用人失误,也就和真糊涂无异了。同时,他要和下属建立一种默契,让下属明白,让他们承担责任,既有利于他们的发展,也对公司整体有利。同时领导者的心里也应该明白,有时下属承担责任是为了挽回领导者的面子,如果他们错了,可以区别对待,批评归批评,这时是不可大事糊涂的,否则就会失去人心。

    领导者在没有把握时,学会装糊涂是管理下属的一个技巧,关键在于装作不了解,而不是真正的糊涂。如果一个糊涂的领导人位居上层地位,那实在是每个下属的不幸。现实中有的领导者在遇到矛盾冲突和棘手之事时,能推则推,需要表态时,也是“慢开口”,在合适的情况下,该表的态不表,在不合适的情况下,不该表的态却表。

    有时为了一己私利取悦于人,放弃责任。甚至贬低别人抬高自己,传播小道消息,泄漏机密等,凡此种种都是不对的。

    领导者表态,在坚持原则性的基础上,发挥灵活性,更易达到事半功倍的效果。上层领导人有明文规定的事情,领导者就必须按规定表态,没有明文规定的,则应结合实际表态。

    一般来说,领导者在表态之前应做到:必须清楚了解问题的真正含义和下属问话的真正意图,设法获得足够的思考时间,考虑好是直接表态,还是委婉表态,对不值得表态的问题,不必表态。表态时,应做到因事、因人而异。

    领导者的表态绝不可随心所欲,表态要有根有据,既不做老好人,也不无谓得罪人。领导者的角色地位决定了领导者必须持重练达,不论讲什么话、表什么态,不能超越一定的原则限度,也不能无原则地去肯定或否定。

    古人说:“事之难易,不在大小,务知其时。”在表态时,就要讲究火候分寸问题。既要掌握“尺度”,又要讲究“分寸”。

    尺度感和分寸感,能够体现领导者的领导艺术水平。表态应讲究尺度、分寸,达到“适度”。在这里,适度程度越佳,表态的效果就越好,达到最佳适度就能获得最好效果,领导者与被领导者之间的关系,既有双方情感的交流、情绪的感染,又有双方心理关系上的沟通,只有态度诚恳,领导者的表态才会对下属产生指导激励的作用。


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