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10．精心料理好你的核心生意
要想成为一名成功的企业家，最大困难之一就是要弄明白什么才是你的核心生意。这要经过充分的训练，以便在你努力发展你的公司，并向更有利可图的领域进军的时候，使你避免忽视你的核心生意。有无数的企业家，由于没有搞清楚到底什么才是他们的核心生意，从而对那些表面上是他们核心生意的一部分领域，总是不细加调查就盲目进行投资和市场扩张，结果常常无功而返，浪费了大量的人力、物力和财力。因为有些生意，从表面上看，好像是你们的核心生意，但是实际上，这些生意根本不像你们所想像的那么简单。
在绝大多数情况下，如果你想使自己的注意力始终集中在核心生意上，最简单的方法就是，你要经常提醒自己和员工，什么才是你们的核心生意。但是，要判断什么是你公司的核心业务，并不是一件很容易的事。
有一位专门承揽纵横填字游戏出版物的印刷业务的企业家，他由印刷业起家并且取得了成功，他决定买断所有纵横填字游戏杂志。
别人认为他这样做一定是病了：印杂志是一码事，而出版发行杂志则是另一码事。因为从事出版发行杂志业，需要承受由此所带来的全部编辑工作和市场开发的挑战。他正在偏离他的核心生意。
但是，在如何判断什么才是他的核心生意这个问题上，别人错了。这位企业家事先对他的公司做过认真的分析，发现他的公司面临的主要问题是：他所有的两家印刷厂虽然是盈利的，但是，其生产能力只发挥了50%。在印刷行业，这可能导致毁灭性的后果。如果想要这些印刷机不停地运转起来，最理想的状态是，让工厂一天分3班24小时地连续运作起来。
他解决问题的办法是：由于他不能使更多的杂志社变成他的客户，他决定把那些是其他印刷商客户的杂志买下来，从而把他们变成自己的客户。他认为，他的核心生意不能简单地归纳为印刷本身，而应该确定为一天印刷24小时。买下这些杂志是保住他的核心生意的一个很聪明的办法，虽然有风险。但事实证明，这样做的风险是最小的。他买下的杂志也经营得很好。由于内部印刷成本较低，这些杂志社的运营效率和盈利都比以前有了很大的提高。
把注意力放在核心生意上是一件非常好的事情。你们公司越发展，你就会越来越深刻地理解到这一点。只要你把注意力集中在核心生意上，你就可以逐渐获得一种很强的洞察力，这将会帮助你不断拓展公司的业务，并会给你一个更加广阔的自由发展的空间。
11．对大家一致认同的事保持警惕
在商场中，对大家一致认同的事，要保持高度警惕。任何事总是有人赞成，也有人反对，这是正常的。孔子说“衣食男女，人之大欲存焉”。释迦牟尼不同意，他主张戒欲。这种事尚有争议，可见世上根本不存在意见完全一致的事。若是意见一致，肯定不正常。要么大家受到假象蒙蔽，要么很多人在随声附和，要么大家根本没有发表反对意见的权力或兴趣。凡此种种，都有大问题。
保罗·盖蒂是美国“石油皇帝”，他一生做出过无数成功的决策，失败记录也不少。最让他痛心的一次决策失误发生在1931年。当时美国正被经济危机困扰，股市一片凄凉。盖蒂惯于在不景气中迎风而上，他买了200万美元墨西哥石油公司的普通股票。没想到这支股票始终有跌无涨。虽然盖蒂坚信它终有一天会回升，但他的部下却担心它会继续下跌。他们众口一词地劝说道：“我们不能再冒险！”“我们得抛出！”
最后，盖蒂少数服从多数，抛出了墨西哥公司的股票。后来这支股票价格暴涨数倍，这意味着盖蒂为这个决策损失了好几百万美元。
每个人都有盲目从众心理，即使大商人也不例外。只不过，他们都在实践中领教过从众的危害，知道“全体一致的主张常有毛病”这个事实，所以，他们有时宁愿表现得固执一点，也不轻易随大流。
盖尔文是摩托罗拉公司创始人，个性非常鲜明：他很温和，但随时可能发火；他很固执，但随时准备认错……不过，一旦他认准了的事，无论多少人反对，他也一定坚持到底。
有一年，摩托罗拉公司研制出一种新型电视机，为了尽快抢占市场，盖尔文把管理人员召到一起，下达了任务：在这款电视机上市的头一年售出10万台。
所有人都被这个数字惊呆了。他们认为这是痴人说梦。然后，他们众口一词地反对这个决定。
有人说：“我们的工厂根本没有这么大的生产能力。”
盖尔文回答道：“一个工厂生产的总比你想像的要多。我们的工厂能做到。” 又有人说：“我们绝不可能售出这么大的数量。”
盖尔文说：“我们一定能达到目标。因为我们已经有了一种值得自豪的产品，同时，我们正在拟定的价格将引起轰动。它将是179．95美元……”
盖尔文话音未落，全场一片哗然。要知道，当时市面上出售的电视机每台高达650美元，而摩托罗拉生产这款电视机的成本超过200美元，如何能以179．95美元出售呢？
在众人一片反对声中，盖尔文以不容置疑的语气作了结论：“就是这个价格，我已经决定了！你们在这一价格及销售量上为我赢取利润之前，我不要看任何成本核算表。我们要努力奋斗，达到这一目标！”
在盖尔文的有力推动下，摩托罗拉公司生产这款电视机的成本降到大大低于179．95美元，上市后，当年销量远远高于10万台，完全实现了盖尔文提出的目标。
成功常常站在反对意见的后面；失败常常站在赞成意见的后面。但这并不是说，不应该倾听别人的意见，更不是说，应该固执己见。有一点是可以肯定的：成败都得自己承受，应该依赖自己的决定。听或不听别人的意见，也是决定之一，无论成败，都不必抱怨和后悔。
12．不凭直觉进行决策
直觉，对一个生意人来说，犹如一把双刃剑，既有可能帮助他获得成功，也有可能导致失败。成功的决策者为自己敏锐的直觉感到自豪和欣慰，同时，也应对直觉保持清醒的认识，保持着警惕。
毫无疑问，生意人拥有直觉是很好的事情，但他必须事先弄明白，哪些直觉是对的，哪些是错的。
美国的巴顿将军就是以他的快速决策而著称的。他的许多决策看似出于本能，出于直觉，而且都是闪电式的。人们都说这归功于他的第六感觉，甚至认为是因为他的第六感觉很少欺骗他。他所做的“闪电决策”几乎都是正确的，这对他在二战中指挥美国第三坦克部队在欧洲取得胜利起了关键性的作用。
巴顿将军那些看似依赖直觉的“闪电决策”并非归功于他的天分，而是他刻苦工作的结果，是他拥有精湛专业知识的结果，也是他对如何指挥好一支坦克部队这个问题毕生探寻的结果。
那些获得巨大成功的经营者，在制订方案或决策时，往往十分重视利用他们直觉的经营意识。但同时，他们也会对直觉进行谨慎的判断。
企业决策的完整过程包括决策前期的准备工作，设置决策目标、拟订方案、选择方案及方案的执行和检查等许多方面，在企业的重大决策中，往往要用大量的人力、物力，花费很多时间才能够完成。
但有些企业在进行决策时，常常是领导拍一下脑袋就定下来。他的决策的依据不是客观的市场调查报告，科学的理论原则以及在此基础上对市场未来趋势所做出的正确预测，而是感觉、直觉。因此，“我只相信自己的直觉”，成了许多决策者自我炫耀的口头禅。
不可否认，优秀决策者的直觉在速度和灵活性上是具有一定的优势，但是直觉决策有很大的局限性：一是他们的直觉未必“百发百中”，不可能他所有的直觉判断都是正确的，很多曾经辉煌一时的企业家最后栽就栽在他的一个错误判断上；第二点就是即使他的判断是正确的，但是只是方向上的正确，在投资成本、利润及风险等细节上仍需要理性科学的论证、计算。有些决策者不喜欢做细节上的工作，决策常常有浪漫色彩，完全是理想化的。
经营任何一种企业，对企业经营者来说，建立在符合客观经济要求基础上的直觉，是必要的，但如果完全不顾现实需要，而单凭主观直觉决策，是注定要失败的。
泛美航空公司的艾克是一个全凭直觉而不是根据市场的要求来决策的当家人，这使得泛美公司在泥潭里越陷越深。
美国泛美航空公司创建于1927年，至1980年初已成为全美第三大航空公司，航线遍及五大洲50多个国家的100多个城市。
泛美航空公司是美国境内的一家航线最广、历史最久的航空公司，它是美国国家航运业的化身。 然而好景不长，从20世纪80年代开始，它就一步一步地走向“破产”的深渊。
20世纪70年代末期，世界航空业竞争日益激烈。加上世界经济不景气，交通量减少以及燃料价格上涨等原因，泛美航空公司陷入财政困难，仅1981年到1982年间，泛美营业额累计亏损就达10亿美元之巨。
由于处境日趋恶化，该公司总经理威廉·西卫尔被迫于1981年引咎辞职。
1982年，艾克尔出任泛美公司总裁，他并没有能挽救危难之中的泛美航空公司。相反，他在选择飞机机型上，仅凭自我直觉，结果错选了机型使泛美公司竞争力受损。
当时，泛美航空公司需要着手淘汰机队中陈旧而且费油的波音707客机，仅在直观上进行粗略的比较，就选择了美国洛克希德公司生产的L1105—500型三引擎宽体飞机。这种飞机单位飞行成本无论在油耗还是员工费用都比竞争对手那些新型飞机高，泛美公司的竞争力因此大打折扣。
更不幸的是，洛克希德公司宣布停止制造L1105的各型飞机。泛美航空公司的L1105—500型飞机的维修立即成为难题，没过几年，这种飞机就成为一堆废铁。
泛美航空公司为了争夺国内航线，领导层又投资购买了国家航空公司，这样又带进了一批DC10—30型飞机。为了使公司现代化，艾克尔不惜花10亿美元巨款购买了西欧空中客车公司制造的A300型飞机，同时，又出售和交换了一批飞机。这样，公司共拥有5个生产厂家生产的10多个不同的机种。这正是经营航空业的大忌，因为繁杂的机种，使航空公司的培训、零部件的储备、引擎的维修以及机场管理等负担加重，无形地增加了飞行成本。
由于公司机型复杂，飞行成本偏高，泛美航空公司完全丧失了竞争能力，最后走上失败之路。
直觉，虽然在制定决策时，会不可避免地存在着，并有着一定的可用性和实用性。但不可否认的是，直觉也有它的局限性和更大的危险性。如果决策者缺乏冷静的判断，以偏概全，否认科学决策的价值和有效性，不遵循科学规律，单纯依赖自身的直觉感应，必然使得决策风险增长，失败也就在所难免。
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