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竞争法则(3)



    中国的本土企业,也有一些用“百年老店”甚至“明朝风味”之类的名字来命名的,但其内涵与百事经营了百年后所沉淀出来的结果大相径庭,一个企业的成功与否,是消费者说出来的,而不是企业本身。

    案例点评

    从上门请求对手收购到超越对手

    在营销史上,百事可乐和可口可乐的“战斗”一共打了百余年,前面的70年可谓是漫漫长夜,百事可乐长期生活在可口可乐的强大压迫之中。

    百事可乐曾三次上门请求可口可乐收购,却遭到对手拒绝。当时的百事可乐,他的攻击点即定位不准确,而且攻击的效力很差,其中最有名的一次攻击是上世纪30年代美国经济大萧条时期,那时,平民手中没有多余的零花钱,百事可乐恰如其分地推出了一个广告:“花同样的钱,买双倍的可乐。”它从价格上去打击可口可乐,短期内的确奏效了,当可口可乐把价格降下来之后,优势又回到可口可乐的手中。

    从这个案例来看,对手可以复制的战略就不是好的战略,它没有对准对手的战略性弱点。

    上世纪60年代末期,当百事可乐定位于“年青人的可乐”时,才算找准了可口可乐战略上的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐,它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中,全世界也只有7个人知道保险柜的密码。所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略,从而把可口可乐重新定位为“落伍的”、“老土的”可乐时,百事可乐从此才走上了腾飞之路……

    从三次请求收购到逼平可口可乐,再反超可口可乐,百事公司的这种模式是可口可乐无法复制的,随后可口可乐采取的措施就给了他们一次完败的机会,也是可口可乐发展史上的一大灾难,当他们放弃传统配方而采用新配方时,甚至发生了消费者上街示威的事件。消费者的口号是“还我可口可乐”!事实证明,它不可能复制“年青人”的战略。在2004年和2005年连续两年的500强的排行榜上,百事公司均在可口可乐之前,而且有相当一部分差距,以后的结果会如何,让我们拭目以待。

    本田汽车(Honda)——自揭短处和鲶鱼法则

    很多人都梦想成功。可是我认为,只有经过反复的失败和反思才会达到成功。实际上成功只代表你努力的1%,它只能是另外99%的被称为失败东西的结晶。

    ——本田汽车的创始人本田宗一郎

    2005年500强排名:27

    中文常用名称:本田汽车

    英文名称:Honda

    总部所在地:日本

    主要业务:汽车

    2005年营业收入(百万美元):80,486.6

    “自揭短处”的智慧

    “王婆卖瓜,自卖自夸”是人们对企业的固有印象。不少企业在经营时,喜欢自道商品的短处,以打动顾客。

    小到日用百货,大到汽车家电,我们常常能听到揭自己商品短处的企业或商家。在激烈的市场竞争下,个别企业的欺诈行为可能会失去很多客户,得不偿失,实话实说反倒更能打动消费者。

    企业在经营时,只有坚持诚信原则,才能由小做大、由大做强。否则,很快将被市场淘汰。有些企业对顾客说明商品优点的同时,也说出了商品的缺点,表面上看似很“愚蠢”,但却能赢得顾客的信任。

    成功之路

    直面错误永远胜过逃避错误

    “君子之过如日月之蚀,过也,人皆见之,更也,人皆仰之。”在充满铜臭的商业社会中,企业主动召回其缺陷产品的行为,可理解为一种君子之“更”。因为他们总算把公共安全摆到了它应有的位置,这也说明,企业开始正视自己的缺陷,并有了改正错误的勇气。

    在日本,众所周知,本田原来是一家生产摩托车的企业,因此,本田汽车质量好的观念很难在日本人民的头脑中生根。绝大多数人显然不愿向一家生产摩托车的企业购买汽车,本田汽车质量比丰田、日产好是事实,但这一事实在日本人的心目中是被扭曲的。而在美国及其他国家,由于大多数人都不知道本田是一家生产摩托车的企业,本田汽车的高质量就很容易在美国人心目中形成,因此,在国外市场上的销量就能够反映这一事实。


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