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重新设定游戏规则(2)



    其实格力空调的销售模式并不神秘,关键存在三点成功的因素:一是淡季贴息返利、年终返利,甚至不定期返利政策,能够很好地稳住经销商。格力的年终返利,也是一种有中国特色的销售模式。在国外,商家赚的纯粹是差价,而在中国的格力,还有返利。返利政策得到了拥护,做格力空调就等于进了保险箱,不会亏本。第二点,则是格力的“股份制区域销售公司”模式,通过相对清晰的股份制产权关系,很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性,以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上,各地销售公司是总部的一个营销部门,并受总部的业务管理;在形式上,销售公司是独立法人,是一个产权非常明晰的企业,有良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场,并实施监督,其他的一律下放给销售公司,销售公司有制定价格和政策的权力,有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度,统一了价格体系,真正成为了利益的共同体。第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力,能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

    2.没有一分钱的应收款

    不止从何时起,拖欠货款成为了中国零售批发行业普遍存在的现象。很多商家无不摇头,都感叹拖欠货款是100年都解决不了的企业问题。

    可是董明珠却并不信这个邪,她的做法很简单,也很霸道:凡拖欠货款的经销商一律停止发货,补足欠款后,先交钱再提货。这下捅了马蜂窝——当时中国哪有这样做生意的?面对舆论的质疑,董明珠振振有词:“就算别人都这样,我格力也偏偏不。”

    不要以为董明珠固执己见,她不过是在坚持一个正确而又合理的决策。可能会有人认为,中国的行业规则就是这个样子,没有经销商先付款后拿货的道理。这虽然是行业规则,但规则不一定就是合理的,至于是否正确,就更难说了。

    格力刚起步时,给了业务员很大的灵活度,他们常年在外,工作完全靠自觉,具体干什么公司也不过问。其实,不只是格力,这也是很多管理不规范的企业所共存的现象。这种现象所导致的后果就是,业务员由于没有任何约束,在利益的驱动下,他们甚至会“兼卖”竞争对手的产品。自己公司的业务员,却在同时卖着竞争对手的产品,这是任何公司都难以容忍的。这不但损害了公司的经济利益,也严重影响着公司的声誉。而且,这些业务员由于没有约束,只要经销商和他们关系好,就能够不拿钱先提货,以至于公司货发出去了,款却总是不能及时结清。

    对这些情况了如指掌的董明珠下了命令:清理、关闭全国各地格力电器库存房,所有账务对清,业务员手中的所有欠款也必须限期追回。

    董明珠亮出了她的底牌:我能做到江苏、安徽两省没有应收款,你们也必须做到!

    严厉的纪律才能训练出有战斗力的队伍。董明珠的制度虽然让业务员的日子没以前那么好过了,但格力的日子却好过了。格力由于没有欠款,而且还能够从经销商手中预收货款,于是它一直处于一种奇怪的“没有银行借款的高负债”状态,在高负债伴随着高风险的观点面前,我们发现,格力用它自己的方式避免了这种可能的风险,它一直在稳步健康地发展着。

    董明珠的想法在当时来说可谓是绝对精明。对付陈年旧账,董明珠“快刀斩乱麻”,用非常短的时间就解决了这个当时困扰着无数公司的难题。

    不过,虽然格力在内销过程中一直宣扬从未出现过一分钱的应收款,但事情从来就不是绝对的。当格力拓展海外市场时,它也必须面对欠款的问题。幸运的是,董明珠虽然倔强强硬,但却并非不懂得变通。而且,她的变通不是妥协,而是寻找更好的解决问题的办法。

    2005年,尽管海外销售收入比例继续提高,应收账款占收入的比例却反其道而行之,而2006年上半年这种背离就更加明显。格力电器在半年报中如此陈述,“本报告期出口收入较上年同期增长7667%,出口收入达3984亿元,而应收账款较上年同期下降3%,这主要是公司调整出口流程以后收款周期大幅缩短所致”。

    虽然董明珠一再强调不会向银行借款,格力的财务报表却证明了她并不是墨守成规的人。如果我们留意就会发现,2005年年末格力电器存在着105亿元的短期借款。合并报表的短期借款更是达到376亿元。对此,格力电器的解释是,“本公司短期借款比上年增长2282%,主要是本公司针对外汇市场情况,从理财角度出发,以信用额度的方式从银行获得1300万美元贷款以支付外汇支出”。


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