实现“龙头”的三大素质(4)
时间:2023-06-08 作者:张志军 点击:次
另外，经过科学的证实，人脑会系统地选择那些与决策者个人经历和个人动机相一致的信息，这就造就了一个客观的事实，那就是总经理在决策时所看到的信息通常只是他想看到的，然而这些信息实际上可能对要做的决策来说并不是最有效的。我们可以把它看成是一种客观存在的驱动力，而总经理则无一例外地会受到这种天生驱动力的影响，而这种驱使力与正确的商业判断是相背离的。 由此，我们可以看到，进行决策并非想象中那么容易，其间还有许多令人难以捉摸的陷阱。人脑不可能像计算机一般的精准以及百分之百的客观，每一个人都有既定的思考模式、偏见，对于信息的解读也会有所偏差。换句话说，每个人在思考上都有某种程度的限制，只有意识到自己的不足，才能更谨慎的思考，降低错误发生的可能。这些陷阱包括： 1、维持现状 据调查显示，人们天生就喜欢维持现状，因此这导致他们总是试图寻找那些变化最小的决策。也许我们都有这样的经验，在公司中，更严厉的惩罚往往针对因为做事而导致的过失，而不是针对不做事的懒惰。因此，在决策中，许多总经理往往倾向于变革很小的决策，而对过分的改变产生抵触情绪。 2、特定信息影响 通常，人们对于最先接收到的信息印象特别深刻，受到的影响也最大。因此，总经理很容易过度专注于某个特定的数据或资料，而且很难摆脱它的影响。 前哈佛商学院教授、目前担任决策顾问的约翰·汉蒙德(John S.Hammond)建议，在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题，以免受影响。同样的，如果你是总经理，在属下提出意见之前，尽量少开口，以免影响他们的判断。 3、思路影响 如果一个人在一个选择或一个方向上考虑得越多，就会发现，要改变这个方向或做出不同的选择就越困难。特别是当他已经投入时间、金钱或其它资源，或者担心个人的名誉可能因为做出决策而受损时，这种选择就变得更加困难。 因此，在考虑是否改变方向时，总经理要有意识地把过去的行动，包括感情、金钱或其它资源的投资，都放在一边。寻求并聆听那些没有参与早期决策的人的意见。检查一下，为什么承认过去的错误使你感到痛苦。 4、信息干扰 有时候总经理所参考的信息与决策之间并没有直接的关联，比如，某些公司根据员工呆在办公室的时间来评定绩效，然而这两者之间并没有必然的关系；或是许多公司依据客服人员通话时间的长短衡量工作效率，然而却有可能因此做出错误的决定。不过，在某些情况下是很难直接判断结果好坏的。比如，如何量化一位员工过去一年的生产力，尤其属于创意型的工作内容等。 因此，总经理在决策时很重要的工作之一，便是判断信息与所要评断的结果之间是否有真正的关联。就如同前面提到的，每一次做出决策之后，总经理都必须重新检讨成效，才能看出当初是否有误用信息的情形。唯有信息与结果之间的关系是直接、一致、而且没有偏见的，才能保证总经理正确地利用信息，做出正确的决策。 5、过分谨慎 在进行决策的时候，总经理常常会过度警觉或慎重。当面对高风险的决策时，他们倾向于调整自己的估计或预测，使其“恰好处于安全线上”。这样的决策思想往往会导致决策不够深入，不能触及问题的本质，总经理应该理智地抛弃这样的顾虑。 6、认知限制 每个人看待事情都有特定的角度或是思考模式，每个人都是依据不同的特定观点看待问题，因此每个人看到的都是部份的事实，而不是全部。只是很少有人会意识到这一点，总经理常常忘记自己其实也是限制在某个框架里，误以为自己掌握所有的事实。 因此，除了时时提醒自己的不足外，总经理在做决策时还应该尽量倾听不同立场的人的想法，像是不同部门的人或是外部的第三者。同时将新的问题与过去利用相同的思考观点做出成功决策时的情境相互对照。这次的情况和上次有什么不同？是否有必要调整自己的认知架构，不能再用过去的经验来看待这次的问题？ |