做最佳执行指挥官(7)
时间:2023-06-07 作者:张志军 点击:次
肩负责任的总经理，要以身作则，负起责任带领规划管制层和执行层去执行目标。任何执行层的人遇到困难，总经理就会亲临一线与员工共同战斗。鸿海集团很重视这一点，要求亲自参与，每一个总经理都必须跟执行层同仁共同作业。比如说公司开发产品与生产，都是由各方案的组织会议推动，每个项目组织都由总经理来带领。 在鸿海集团，品质的执行力如果发生任何抱怨，要由上到下负责，不是由下到上。如果连续发生品质问题，公司事业处的总经理要罚站，在同仁面前受罚。于是总经理为了面子，就不能让品质走样。而员工会想，今天我如果做不好，总经理要帮我背责任，所以我要想办法做好。如果不会做，总经理会跟我一起做。在这里非常重要的一点是：总经理必须以身作则。 从上面的案例中我们可以看出，执行的关键前提是决心。只要下定决心，执行力就至少被激发出了大半。当整个团队都被激发出坚定不移的决心时，所爆发出来的力量是可怕的。 执行的另外一种含义是：努力找出结果与预期不符的地方，一旦找到偏差，就坚决地予以改进。对企业而言，每克服一次困难，整个组织就向前进步一次。从未面对困难的企业是长不大的婴儿。因此每一个困难都是一次宝贵的成长机会，所以企业一定不能在战略执行过程中知难而退——企业将从中学到经验，学到理论，学会如何去做未来。在美国，很多企业总经理都坚信这句话：“人们永远不可能通过思考而养成新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。” 在这里，总经理的带头作用不容忽视，执行力要从总经理做起。要知道，行为通常是思想与实际的具体联接点，每一级组织的“上行下效”行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即总经理承担战略执行的全局责任，员工担负其任务应有的责任。制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文化。 这是一种开放的风格，敢于承担责任的文化会培养每一个人豁达的胸襟。这种胸襟会使组织更加敢于面对现实，让组织变得更加真诚、大气和善于学习，培养出一种高尚的组织心态。 让执行变得更有效果 在前面我们已经不止一次地谈到总经理是有效执行的最重要因素，因此他的一举一动往往会影响到整个工作的执行效果。拉里·博西迪和拉姆·查兰的研究发现，为了使执行变得更有效果，总经理应努力做到以下几点：了解企业和员工；坚持以事实为基础；确立明确的目标和实现目标的先后顺序；跟进；对执行者进行奖励；提高员工能力和素质；了解自己。 其实，如果我们再把企业的执行力进行拆分，可以得到互相关联的三部分：决策、执行、修正。由此我们可以看出，执行仅仅是企业执行力中的一个部分，有些时候执行效率的不彰是由执行直接导致的，而有些时候则不然，因为执行问题的根源不一定在执行本身。 首先，企业需要有鼓动人心的使命愿景。使命是企业终极目的，愿景是企业未来景象与远景目标，制定的使命愿景应该具有感召力，让员工有使命感，让员工觉得自己工作很有意义，愿意为此付出，甚至让员工激动不已。 其次，及时合理的决策，包括战术决策、日常决策也是必不可少的。作为一个总经理当然无需为战略决策操心，然而正确合理地进行战术决策与日常决策是成功执行的一半，不要让执行不力成为那些低水平决策者的借口。每一个决策要尽量能够做到民主讨论、集中决策，总经理最好能够树立一个正直的反对派，尽可能能够深入群众获取一手信息。可以冒一定风险，但这个风险要经过评估，要在可控范围之内。 再次，执行还需要具有简单有效的流程，只有简单才能高效，所以制度、流程要尽量简单、合理。总经理要格外要注意流程的格式，让它尽量变得易记易用。 此外，有效沟通与培训也是必不可少的。实施一项决策变革前，要尽可能进行沟通，这一点非常重要，沟通要注意取得效果，目的要达成共识取得认同，它可以按照聆听、提问、反馈的步骤来进行。给员工培训，告诉他们决策是怎么做出来的，决策方案和细节、应急措施以及奖罚措施都是怎样规定的。 |