做最佳执行指挥官(5)
时间:2023-06-07 作者:张志军 点击:次
通过交流小组的工作，Handleman看到了企业内员工对战略敏感度的稳步上升。在最初减少的战略敏感度调查得分显示，Handleman的员工认为自己所了解的战略先于沟通计划的想法，在后来均改变了初始的看法，认识到自己还有很多需要改进的地方。 执行，是企业在一年365天里最基本的常态。执行能力，就是企业组织完成任务的能力。执行是如此重要，任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败也必然是执行的失败。 由此看来，企业成败的决定性因素往往是执行能力，因为只有执行能力才是真正直接对结果产生作用的力量；总经理的执行能力将决定公司组织的执行力，但在大多数情况下这需要通过沟通来实现。 做执行的带头人 如果一支球队的主教练只是在办公室里与球员达成协议，却把所有的训练工作都交给自己的助理，情况会怎样？那将一塌糊涂。主教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。 我们认为，总经理既然作为战略执行的贯彻人，就需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这个计划真正转变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义”，因此他必须参与到具体的运营过程中，参与到员工中去。只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。这才是总经理最重要的工作。 然而，现实中有很多企业总经理都认为，在总经理的职位上是不应该屈尊去从事那些具体工作的。在这里我们要强调的是，一旦总经理产生了这样的思想，它很可能带来难以估量的危害。 对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的总经理必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。要学会执行，总经理必须对一个企业、它的员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有总经理才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化；只有总经理才能提出强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策；只有那些实际参与到企业运营当中的总经理才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。 但同时也要注意到，有许多时候执行困难的根源常常也总经理们意识不到的地方，它包括： 1、追求完美。 总经理总是希望超额超完美地完成工作任务，但返回头来想，也许你心目中的100%并不存在，有许多时候80%甚至60%的工作完成度也已经是个很难达到的目标了。要么一切，要么全无的思想并不适合公司运作，追求完美并没有错，而死抱着完美不放则会影响下属的执行效率。 2、考核与奖励之间的偏频。 有时候，我们会发现，总经理们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。 3、只重视能力强的员工。 如果总经理表现出只重视能力强的员工的话，反而会使该员工处于被敌对的环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长，也同时会影响整个团队的执行效率。 4、快速取胜 总经理已经要能够意识到，那些一开始就跑得最快的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。 5、做比说重要。 通用电气的前任总裁杰克·韦尔奇曾经说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”由此可见，工作是讲求实干的，那些仅仅拥有语言天分的下属对执行是起不到任何有益帮助的。 6、不放弃任何机会。 对于那些不放弃任何项目的总经理来说，执行同样进入了一个误区。无论什么时候都要记住：如果一个项目没有人来做，就必须要被放弃。 |