没有最好,只有更好
时间:2012-02-15 作者:姜汝祥 点击:次
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只有第一,没有第二 在世界的体育大赛中,永远都是第一名的天下,哪怕第二名与第一名只差0.1秒。 让我们来看看2004年雅典奥运会的金牌排行榜:美国第一、中国第二、俄罗斯第三。
排名国家/地区金牌银牌铜牌 总数
因为我们是按金牌,也就是按第一名总数来排名。 这是一个真实的数据。 2001年,戴尔公司的外设事业部的销量增长了16%,比其他公司的增幅都大,但是这上事业部的总经理罗夫却被降职了。 2003年,戴尔公司的销售收入超过354亿美元,戴尔立即宣布:2006年的销售收入达到600亿,必须3倍于市场平均增长率。 戴尔规定员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟,而且5个小时之内必须拿出新的目标和计划。 这就是戴尔,永远把自己的目标放得更高,永远把自己置于一种拼命的状态。戴尔是如何培养他的员工的?把每一次任务都当做参加奥运会,只有第一,没有第二。 戴尔为什么要求公司如此快速增长? 就是因为戴尔知道自己没什么独特之处,既没有IBM那么悠久的历史和品牌,也没有惠普那么多优秀的科学家和优秀技术能力。但是戴尔可以做到一点:我比你更快、更凶、更狠。 结果是,戴尔在个人计算机销售量上,已经超过了IBM、惠普和康柏,戴尔已经连续三年都是全球NO.1。 超越期望,达到最好 长江商学院有位教授写了篇文章,提出战略就是“三做”:想做、可做与能做。 我第一次听到这种“三做”的说法时,是在为客户做行业研究,听客户谈到的。当时也不甚在意,但随着项目的深入,客户方不论高层还是中层越来越多提到“三做”理论时,不得不引起我的注意了。 三做理论是什么意思呢? 意思就是,一家公司要做业务的时候,首先考虑想不想做,然后看可不可以做,最后看能不能做。这三个东西的交叉点就是公司的战略。用长江商学院这位教授的话讲:“想做”是指企业的愿景;可做”是指达到愿景的路径;“能做”是指企业有能力去实施。三者的交集就是企业的战略。 这个“三做”理论似乎很完善——发展愿景,可选择的道路,依据自身能力所做的选择。但随着项目的深入,我们发现到企业那里却成了讨价还价的借口。 第一,成为客户上下级之间讨价还价的借口。总经理要下达目标,请先告诉我能不能做,如何做到。能做的,我就去做;不能做的,对不起,我不做或者是降低目标。 第二,成为客户管理层与我们咨询顾问讨价还价的借口。客户问我们最多的问题是:我的能力在哪里?你建议的超出行业平均水平的增长目标虽然很有道理,但我能不能做到?你要告诉我怎么做。 言下之意就是,我不想做或者如果你不告诉我怎么做,我就不做。 我们可以看到,找到一个冠冕堂皇的理由,在理论上毫无问题。但是我们能看到他们背后最真实的东西:整个行业的增长率是30%,而这家公司却只增长了15%,他们还要问“可不可以做,能不能做”。这就好像猎鹰在鸡群里面讨论自己“可不可以飞,能不能飞”。 猎鹰应该在哪里讨论可不可以飞,能不能飞?当然是天空。 当一家公司的增长率还不到整个行业增长率的一半,他们还要讨论“可不可以做,能不能做”,这是不是一个借口? 其实,这家公司所讲的“三做”理论的背后,实质是他们的惰性思想、保守、不愿承担风险:从自我出发——我能做的,才有可能是我的战略;从避免风险出发——我只做我有把握做的。 事实上,从客户最近几年的发展就可以看出——企业增长速度远远落后于行业增长速度;产品结构日趋老化;部分员工闭关自守,算我感觉良好。这些问题完全是由这种“三做”思想造成的,在我看来,在这种情况下的“三做”思想就是惰性思想。 我们的目标是帮助客户赚钱或发展,如果客户赚钱或发展的意愿不强,那我们就逼他们赚钱或发展!赚钱就是硬道理! 接下来,我们就与他们一起讨论戴尔: 戴尔如何用15年时间就进入世界500强企业排名?因为戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍;国内企业的榜样海尔,为什么能够在从1993年到1998年的5年间,从60亿做到600亿,几倍于行业的增长率?联想为什么能够从1994年到1999年,在5年内从60亿做到300亿,几倍于行业的增长率? 任何优秀的公司,如果想保持优秀,就一定要比行业增长速度快。 那么什么才是超越期望? 就是如果股东要求你的公司的回报率是1,你就要做到1.5;如果老总对你的要求是1,你就要做到2。这就是管理者的使命。 |