滴滴+UBER中国：能解决的和不能解决的问题

 

无论是UBER还是滴滴，都已经是估值几百亿美元的巨头，这时影响它们价值的核心指标，便从诸如用户数、司机数以及交易额这样对决定一家公司早期市场地位至关重要的指标，转向盈利模式的有效性，竞争壁垒的可持续性等。这是因为它们能够继续吸引到的增量资本将比过去更注重价值投资，而创业投资市场的收紧导致的投资风格变化——两家公司都严重依赖外部输血——则助长了这种转变。

 

合并显然有助于在这些指标上的表现，比如两家公司的竞争特别是中国市场的竞争将大幅缓解，这既是成本上的积极因素，也将使两家公司得以将各自更多的精力放在竞争壁垒的建立、盈利模式的开发与固化上，同时，两家公司将拥有更加明显的全球网络效应，这对于提高用户体验和竞争壁垒非常关键。

 

但对合并后的滴滴而言，影响要复杂得多。在两个月前的文章《为什么用户不再是滴滴神话的主角？》中，尹生（微信公号jia-zhi-xian）曾认为，滴滴下一步的竞争决胜因素将包括政府博弈能力、资本影响力，以及签约司机/车的数量与广度/深度，而随着几天前的网约车新政的出台，以及合并的宣布，这些行业竞争因素已经发生了深刻变化：

 

从积极的方面来说，政策的不确定性大幅降低，这有助于降低公司面临的风险，从而提升公司的价值。但从另一方面看，滴滴相对其他后来者的政策优势也大幅减少——很可能新政的出台过程中，滴滴就扮演了重要的推动作用，这从侧面反映了其作为一项优势的政策上的影响力——相反，它因为规模增加而受到市场化监管的压力也上升了，比如反垄断的压力，这将制约其政策的灵活性。

 

至于供给侧，滴滴面临同样的喜忧参半——网约车新政将使大量的轿车和司机加入到行业中来，从而增加滴滴的供给端充裕性，这可能会提高滴滴在与司机博弈中的议价能力，但同时，增加的供给又让那些拥有用户流量和场景相关度的平台有机会参与到竞争中来，比如地图、餐饮等本地生活服务、旅行服务等，它们也许会视出行共享为其巩固、提升行业地位的一个机会，或者至少具有防御的必要性。

 

与此同时，随着用户消费理念的成熟，以及现有网约车中不太令人满意的体验的积累，也将为差异化竞争提供机会，这些竞争者可能并不具备平台上的优势，但却能针对那些价格不敏感或者高度敏感的用户、以及需要个性化服务的用户提供有竞争力的解决方案，并通过与大型的用户平台建立合作来展开竞争。考虑到这些平台拥有其他业务作为交叉补贴的基础，从而有机会在成本方面获得相对滴滴的优势地位。

 

当然，由于新的滴滴公司中同时有BAT这几家主要的平台型公司的股份，而这几家公司旗下又囊括了中国主要的几家场景相关度高的垂直平台，比如新美大、去哪儿、携程、百度地图、高德地图等，因此可以预期BAT可能会使用影响力将滴滴设置为后面这些公司提供出行接入服务时的优选服务商，甚至与后者展开更深入的合作，但前提是它们自己以及这些细分平台从其他接入伙伴（包括亲自介入）处获得的整体收益不会超过从滴滴处获得的。

 

而且即便滴滴有机会建立起这种合作模式，也可能冒着让自己被工具化、从而被这些细分平台掌握入口的风险，在后一种情况下，滴滴的价值将更多来源于其作为工具的生产力。与此同时，传统的出租车行业也可能迎来政策红利期，并且出现整合，过去这个市场因为受到地区性政策的分割保护，而呈现高度分散的结构，虽然这个领域过去一直缺乏互联网的基因，在盈利模式方面的也受到一些限制（从而缺乏价格战的动力），但它们可能成为行业价值重构过程中的重要影响力量。

 

因此，无论是哪一种情况，新滴滴都不能心存这样的侥幸——仅仅通过合并就可以解决一切问题——而是不得不回归到一些基本而拥有持久影响力的指标上来，比如用户体验和用户移动壁垒的建立，车辆/司机的调度效率以及移动壁垒，每个用户/司机为滴滴创造收入和利润的能力等。

 

从某种程度上看，作为交通行业的一个颠覆者的滴滴才刚刚开始。在前面提到的美团点评、去哪儿携程等案例中，也是同样的情况，这些公司面临着这样的尴尬局面：

 

供需双方的匹配在有这些公司之前就已经存在，它们只是借助了风险资本和用户对新生活方式的需求而赢得一席之地，但代价是，资本为此要求超高回报，而用户并不愿意仅仅为这种新的生活方式支付溢价，相反，过多资本的介入助长了他们的这种行为。

 

因此，除非这些公司最终能够创造比传统供给模式更高的生产力，否则可能很难扭转局面，因为随着行业量变的积累，可能为那些基于新的行业假设创建的商业模式提供机会，而这样的机会更容易吸引风险资本的兴趣，就像它们早期对滴滴热衷一样。