年终奖怎么分(2)

 

　　猎人与猎狗的故事在现实中大家并不陌生，很多企业都采用类似的激励制度，但这种过于量化的激励方案存在很多弊端。没有正确的理念，再完善的方法论也无法解决薪酬激励问题。

 

　　客观看待“大锅饭”平均主义

 

　　如果量化的激励方案不可行，那么有人可能会问了，不把个人的奖金跟个人的业绩挂钩，这不是吃“大锅饭”吗？

 

　　究竟什么是“大锅饭”？还要一分为二地去看。

 

　　在改革开放以前，中国基本没有市场导向的企业。企业基本按照论资排辈的理念来决定每个人的工资，导致企业的经济活动不活跃，员工没有工作的动力。这一现象被认为是“大锅饭”造成的。

 

　　在这个过程中，企业的劳动分配制度经历了一个发展变化的过程，首先被废除的就是基于资历的“大锅饭”分配制度。

 

　　企业的经济活动也开始有了显著的发展，因此每一个企业管理者都不想回到“大锅饭”时代，多数企业都会将个人奖金与个人业绩直接挂钩，也就是上面提到的销售成本理念，否则就会被认为是“大锅饭”。

 

　　少部分有马拉松精神的企业发现员工的奖金与个人业绩直接挂钩已经开始侵蚀企业赖以长期发展的经济基础，于是开始逐步探索将员工奖金与企业业绩和个人能力挂钩。但是在这个过程中，唯一无法越过的批评就是被扣上“大锅饭”的帽子。最能够彻底打敗这种新的理念的说法就是：“你这样做不对，这不是‘大锅饭’吗？”

 

　　其实，成熟和优秀的企业的激励方案基本都是“大锅饭”模式。但是不同于我们国家改革开放前企业所实行的“大锅饭”分配制度，这些企业强调的是如何把这锅“饭”尽可能地做大，并在此基础上，运用劳动力成本理念，结合个人的能力和业绩来分配这锅“饭”。而改革开放之前的“大锅饭”分配制度则不考虑把“饭”做大，只是在收入总量不发生变化的情况下分“饭”，其结果是越分越少，越吃越穷。

 

　　因此，“大锅饭”理念是没有错的，关键在于如何做大这锅“饭”和分配这锅“饭”，这一问题一直在考验企业的管理者。信奉劳动力成本理念的管理者会持续探索分“饭”的方法，而信奉销售成本理念的管理者则会用“大锅饭”的伪命题来阻止有利于企业长期发展的理念在企业中实行。按照人们对伪命题的证实方法，很难证明伪命题是错误的，它不能通过论证来突破，而是要靠内在或者强行的突破。特斯拉创始人埃隆·马斯克遵循“找到最核心的根本”，也就是“第一性原理”的思维方式。这是一种不断追问事情本质的思维方式，是一种突破伪命题的思维方式。

 

　　“大锅饭”的关键在于怎么分配。如果没有一个有激励性的分配方案，就容易让员工产生吃“大锅饭”的感觉。但我根据经验所得出的结论是，有不少企业的员工，只要奖金不跟个人的绩效挂钩，就会将这样的激励方案指责为吃“大锅饭”。我认为，正确的做法应该是：大家首先一起把“饭”做大，并在此基础上按照个人的能力、业绩和个人在人才市场上的定价来分配。只有这样，才能让全体员工一起做大企业的“饭”，而不是只做大自己的那碗“饭”。

 

　　“一碗饭”做得再大，也只是个人占便宜，公司并没有从中获益。有些人可能会说，个人做大自己的那碗“饭”，公司的“大锅饭”当然也跟着大了。这其实又是一个伪命题。原因很简单，“做饭”需要公司资源的无限投入，而资源又是有限的，对有限资源的获取就会带来激烈的竞争，为了能够获得更多资源，个人对客户信息的保密、项目的暗箱操作就会成为企业中的常态，最后吃亏的还是企业。其结果显而易见：少数个人的“一碗饭”做大了，多数人的“饭”更少了，公司的“大锅饭”也没能做大。