可有可无的人，随时可被替代

　　新人入职后，通过一个三年的轮岗计划，完成其在DB的第一个阶段的职业发展。第一年在销售部做普通销售，第二年轮换到市场部工作，第三年则到HR或者财务等部门轮岗。

　　拉拉问：“那么这批人的起点工资是多少？”

　　童家明说：“分两种情况，第一种是没有工作经验的应届生，本科生5000元，硕士生6000元。六个月后REVIEW（审视）一次，根据其表现，给予加薪。”

　　拉拉听罢，看看目标高校名单上赫然列着的北大、复旦，不禁有点担心：这都是要在哪些学校中招人呀，这可是在谈0.5%的录用率啦——照这个挑法，恐怕刨掉出国的、做公务员的，剩下最拔尖儿的就到你这儿来了，要是DB出的价比别的跨国公司低，负责招聘的人就会为难，拉拉不好明说，便采取了经典的提问式：“我们的竞争对手出多少？”

　　童家明“呃”了一声，双眼盯着电脑屏幕说：“这次时间太仓促，我们暂时没有同行业竞争对手的市场数据，不过，我听学生会的人说，NT出的价钱是本科6000元，他们刚刚完成了校园宣讲。”

　　拉拉马上说：“那不得了，咱们干吗不随行就市？”

　　童家明没有计较她的“那不得了”，他解释道：“这里面有个缘故，NT给新人安排的第一个职位是中央市场部和区域市场部的职位，拿年终奖的；而咱们安排的第一个岗位是销售，新人每个月都能拿销售奖金。根据DB今年的销售奖金方案，如果正常完成指标，平均每人每月能拿到7000元奖金，起奖基线为70%的完成率——所以，不出意外，新人应能达到1万以上的月收入。一年后，即使他们离开销售部，不再拿销售奖金了，经过了两次加薪，年薪已经能达到十万左右的水准了，这个数字是有市场竞争力的。”

　　拉拉一听，马上想到陈丰在丽江时和她说过的人头问题，她说：“家明，新人和其他销售人员适用一样的奖金方案，意味着他们要和其他销售一样承接销售指标——是不是他们要占用销售部的正常人头编制？”

　　童家明脸上一阵尴尬，他其实也不赞成这样占用销售部的正常编制，但这是他无法改变的现实。

　　童家明内心挣扎了一下，大公司不兴撒谎，有HEADCOUNT（人头）就是有HEADCOUNT，没HEADCOUNT就是没HEADCOUNT。由于担心杜拉拉失去信心不肯合作，童家明终于还是没敢明确地把实际情况和盘托出，他支支吾吾地说：“人头的事情不用担心，齐浩天很支持这个项目，等我们最后确定了能招到多少人，一并送给齐浩天批。”

　　拉拉疑惑地看着童家明的脸，那到底是有人头还是没有人头呢？什么叫“齐浩天很支持”，要是最后批不下来人头怎么办呢？

　　童家明对杜拉拉的眼神很烦，让你招人你去招就是了，哪来那么多问题！可眼下正要人家卖力，不好和她翻脸，童家明只好沉默。

　　拉拉的担心是，有的人确实很优秀，脑子好使，人际关系不错，可从职业倾向上说，就是不适合做销售。也就是说，新人即使素质高，要是得真枪实弹地背指标，在销售部仍然可能存活不下来。

　　而应届生往往并不清楚自己喜欢做什么，能做什么。

　　比如有的人以为自己喜欢做销售，因为他认为自己喜欢挑战，喜欢和人打交道，大学里他曾是个出色的学生干部，活跃在各种社会实践中，他能把产品知识和销售技巧考得非常出色。

　　可当他向客户要求生意的时候，他的感受是他在厚着脸皮求人。去请一个冷漠傲慢的客户吃饭，比杀了他还让他难受。客户一次轻慢的拒绝，会把他的痛苦上升到人格受辱的高度，于是他一连几天没有勇气再踏进客户的办公室。而每个月不断审视的指标完成率、增长率、市场占有率，压得他在焦虑和挫败中丧失兴趣和信心。

　　拉拉就不止一次地见识过这样的主，最终都以不得不让人家走人收场。

　　拉拉不能不向童家明指出这种可能性：“那管理培训生要是完不成指标呢？咱们可是规定指标完成率低于70%的销售人员，没有明确的客观原因的，就得列入‘改进名单’，三个月后仍然没有改善的，就要劝退。”

　　童家明觉得这没有什么好讨论的：“完不成指标，说明他不够优秀，该走人就走人，没什么好客气的。咱们面试的时候就预先和学生们说清楚。”